Теория мотивации Альдерфера

Теория существования, связи и роста Альдерфера относится к содержательным теориям мотивации. Исходным моментом этой теории так же, как и в теории иерархии потребностей А. Маслоу, является иерархия потребностей. Однако вместо пяти групп потребностей А. Маслоу К. Альдерфер рассматривает три группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста, которые также иерархически упорядочены.

Потребности существования соответствуют в основном физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и защищенности по классификации А. Маслоу. Потребности связи соответствуют в основном социальным потребностям, а также потребностям в безопасности и уважении. Потребности роста соответствуют потребностям в самовыражении и уважении по классификации А. Маслоу.

В отличие от А. Маслоу, который считал возможным лишь последовательный переход от удовлетворения потребности более низкого иерархического уровня к более высокому, К. Альдерфер считает возможным как переход от удовлетворения потребности более низкого иерархического уровня к более высокому, так и наоборот.

При этом К. Альдерфер утверждает, что человек стремится к удовлетворению потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого. Впрочем, если потребности более низких иерархических уровней удовлетворены, то также возникает потребность более высокого иерархического уровня.

Если же неудовлетворенной оказывается потребность более высокого иерархического уровня, то человек обращается к удовлетворению потребности более низкого иерархического уровня. Так, если не удается в должной мере удовлетворить потребность в росте, то человек может сосредоточить внимание на потребности в связях. И если не удается обеспечить потребности работника в росте, организация, в которой он работает, может обеспечить его потребность в связях, предоставляя ему возможности самостоятельного выхода и общения с кругом менеджеров, специалистов, работников, представляющих для него интерес.

В отличие от содержательных теорий мотивации процессуальные теории мотивации, наряду с учетом потребностей работников, ориентированы также на учет восприятия им ситуации, ожиданий работника, поведения его в соответствии с теми или иными результатами своей деятельности.

Теория ожиданий

К числу основных процессуальных теорий мотивации можно отнести теорию ожиданий, теорию справедливости, теорию Портера — Лоулера и теорию постановки целей.

Теория ожиданий рассматривает три вида ожиданий:

• — ожидания результата в соответствии с затраченным трудом,
• — ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом,
• — ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.

Одним из основных мотивирующих воздействий на работника является достижение поставленных целей, получение результата в соответствии с затраченными усилиями.

Естественно, что реальность ожиданий работника зависит от его опыта и знания ситуации, а также от степени нестандартности ситуации и имеющейся степени неопределенности. Если ситуация достаточно стандартна, степень неопределенности невелика, а работник достаточно опытен и хорошо знаком с ситуацией, то с достаточно высокой вероятностью он может верно определить получение результата.

Если же это не так, то получаемый результат может быть определен с той или иной степенью погрешности. Так, работник может предполагать, что затратив определенные усилия, работая у станка, он выполнит норму на 105%. Он может надеяться, что пройдя курсы переподготовки он сможет повысить квалификационный разряд. Работник отдела маркетинга, может предполагать, что, проведя серию переговоров с клиентом, он сможет увеличить на 5% сбыт продукции своего предприятия и т. д.

Если работником затрачены достаточно большие усилия, а ожидаемый результат не получен, то в последующем это может сыграть отрицательную роль и снизить мотивацию.

Хорошо, когда работник уверен, что полученные им результаты будут адекватно вознаграждены, и это подтверждается в ходе его деятельности. Так, слесарь, постоянно перевыполняя ежедневную норму выработки, может надеяться на прибавку в заработной плате. Работник отдела маркетинга, сумевший значительно увеличить сбыт продукции своего предприятия, может надеяться на продвижение по службе и т. д.

Естественно, что на вероятность исполнения ожиданий также влияют и опыт работника, и знание ситуации, и степень нестандартности ситуации, и имеющая место неопределенность. Точно так же неоправданные ожидания влекут ослабление мотивации. Оправдавшиеся ожидания делают мотивацию работника при последующей его деятельности более устойчивой.

И наконец, вознаграждение может вызывать у работника различную степень удовлетворения, иногда называемую валентностью. Так, если слесарь, постоянно перевыполняя ежедневную норму выработки, надеялся на прибавку к заработной плате, а получил только устную благодарность руководителя, то его мотивация может ослабеть. Точно так же может ослабеть мотивация работника отдела маркетинга, надеявшегося па повышение по службе, а получившего лишь прибавку к заработной плате.

Если воспользоваться специально разработанными шкалами, скажем, в долях единицы, для оценки:

• — степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С^);
• — степени получения работником ожидаемого вознаграждения за полученный им результат (С2);
• — степени его удовлетворения вознаграждением (С3);

то может быть предложена специальная формула для определения степени мотивационного воздействия (См) на работника.

Если работник имеет несколько вариантов действий и способен оценить степень получения ожидаемых результатов при затрачиваемых им определенных усилиях, степень получения ожидаемого вознаграждения и степень удовлетворения ожидаемым вознаграждением, то, рассчитав ожидаемые для каждого альтернативного варианта по предложенной выше формуле, может выбрать наиболее предпочтительный план действий. Это будет тот альтернативный вариант, для которого значение См выше.

Заметим, что ожидание получения определенных результатов характерно не только для подчиненного, но и для начальника. При этом специалистами отмечено, что ожидания начальника в значительной степени могут воздействовать на результаты деятельности вверенных ему работников.

Практика показывает, что если ожидания начальника, а значит и его требовательность, велики, то чаще всего велика и отдача, то есть значительны получаемые результаты. Если же требовательность начальника невысока, то часто и результаты оказываются не очень впечатляющими.