Стереотипные реакции руководителей на проблемную ситуацию

К ним относятся:

• • привычка принимать решения по выбранному шаблону («Мы всегда делали так»);
• • переоценка возможного успеха («Мне обязательно повезет»);
• • настрой на субъективно желаемое («Я этого очень хочу»);
• • апелляция к собственному опыту («Мой опыт поможет сделать правильный выбор»);
• • недооценка рисков («Со мной этого не произойдет»);
• • установка на саамы исполнимый вариант («Зато быстро сделаем»);
• • стремление доказать свою правоту («В конечном итоге я всегда оказывался прав»);
• • подгонка информации под свой замысел решения («Моя идея должна сработать») и др.^[1]
• 6. Многие исследователи, рассматривающие ошибки при принятии решений, приходят к выводу, что некоторые ошибочные решения происходят из-за особенностей личности руководителя. К примеру, такие состояния, как нерешительность, робость или страх при принятии того или иного решения, могут негативно сказаться на реализации решения, так как на выбор альтернативы будет потрачено необоснованно большее количество времени.

Принятие решений в фокусе психологического исследования

Анализ представлений бизнесменов об ошибках в управленческих решениях, проведенный О. И. Патоша и М. Д. Квятковской, позволил выделить три группы факторов, влияющих на ошибки в решениях.

Организационные:

• • отсутствие правильно выстроенной структуры подразделения;
• • отсутствие четкой формулировки задачи;
• • несоблюдение принципа делегирования полномочий;
• • давление со стороны руководства;
• • отсутствие возможности реализации решений.

Ситуационные:

• • неполнота информации;
• • нехватка времени;
• • финансовые ограничения.

Личностные:

• • недооценка сложности задачи;
• • отсутствие опыта или неспособность его применить;
• • недостаток квалификации;
• • отсутствие мотивации.

К ошибкам в принятии решения приводят также эвристики, которые используются для оценки вероятности и прогнозирования в условиях неопределенности, ограниченной достоверности. Д. Канеман выделяет три вида эвристик: репрезентативности, доступности и корректировки и привязки (якорения)^[2].

Эвристика репрезентативности основана на личном опыте, стереотипах, связанных с подобием, соответствием личных представлений лица, принимающего решения, с оцениваемым объектом. Так, например, испытуемым предлагалось следующее описание человека: «очень замкнутый, застенчивый, мало интересуется другими людьми и реальностью, любит порядок и систематизированность». После чего необходимо было определить его профессиональную принадлежность (продавец, пилот, библиотекарь или врач). При данном типе эвристики описываемый человек скорее будет отнесен к библиотекарю, поскольку описание соответствует стереотипу данной профессии.

Эвристика доступности характеризует оценку частоты или вероятность наступления события исходя из легкости, с которой они вспоминают примеры подобных случаев или событий. Например, оценка эффективности бизнес-проекта может осуществляться путем представления различных трудностей, с которыми могут столкнуться участники при его реализации, а также воспоминаний о случаях успеха или провала подобных мероприятий. С одной стороны, доступность очень полезна для оценки вероятности, поскольку более частотные события вспоминаются чаще. Но кроме частоты на доступность действуют и другие факторы, например время наступления события, эмоциональное переживание и т. п.

Эвристика корректировки и привязки (якорения) отражает склонность людей при оценке отталкиваться от начальной величины, отправной точки, которая может даваться при формулировке проблемы или быть частично результатом вычисления. В качестве примера действия данной эвристики можно привести привязку бюджетных расходов в текущем году для определения аналогичных расходов на следующий год.

Нередко решения принимаются группой участников. В связи с этим необходимо учитывать ошибки, которые могут быть вызваны именно групповой мыслительной деятельностью (Иванова и др., 2008).

Эффект социального присутствия. Наверное, у каждого была возможность заметить, что люди ведут себя по-разному один на один с самим собой и среди других людей. В психологии описано достаточно много разновидностей реакций человека под влиянием присутствия других людей.

Групповое давление. Под влиянием группы человек склонен принимать решения, отличные от индивидуальных. Это было показано еще в начале 1970;х гг. при изучении решений в ситуации риска. В современных работах этому вопросу уделяется большое внимание. Например, групповые решения часто более рисковые, чем индивидуальные. Группа рассматривает решения с использованием ситуаций из собственного опыта каждого члена. Персональная ответственность в условиях группы несколько снижается по сравнению с индивидуальной, поэтому расширяется диапазон альтернатив. Часто в группе оказываются люди, которые способны на больший риск, чем большинство. Они убеждают остальных изменить решение. Решение принимается также в соответствии с культурными нормами. Если группа хочет изменить или укрепить свой статус в глазах других, она больше ориентируется на социально одобряемый стиль поведения. Если ценностью группы (или организации) является риск, то в индивидуальных решениях членов этой группы тоже усиливается доля риска.

Групповое мышление. Как ни странно на первый взгляд, но группа склонна принимать не очень обдуманные решения. Можно привести много примеров, когда коллективно принимались решения, которые стоили фирмам или правительствам потери всех своих преимуществ. Это происходит потому, что в группе очень сильными могут быть тенденции единства, которые сильно ослабляют высказывания противоположных точек зрения, а следовательно, и объективность принятых решений.

В работе с группой необходимо учитывать названные явления, поскольку они закономерно возникают при самых разнообразных условиях работы группы.

Подытоживая материал данного параграфа, важно отметить, что процесс принятия решений — это процесс, меняющий направление действий; это основная функция руководства бизнесом. Многие авторы отводят процессу принятия решений особое место. В тех случаях, когда этот процесс не рассматривается как самостоятельная функция, его включают в функцию планирования. Например, в учебнике М. Мескона^[3] выделяются четыре основные функции управления: планирование, контроль, организация и мотивация. В наиболее распространенной модели (систематической) принятия решений существуют четыре основных этапа: распознавание необходимости решения; генерирование списка возможных решений; оценка каждой альтернативы; выбор одного или более решений. Процесс решения проблемы включает в себя кроме названных этапов еще обеспечение реализации выбранных решений и оценку их эффективности. Многие менеджеры следуют этим этапам. Также у каждого менеджера сеть свой собственный стиль принятия решений. Знание собственных индивидуальных особенностей помогает менеджеру действовать более эффективно. Это важно и для отбора персонала в рабочие группы.

Групповые решения имеют свои особенности по сравнению с индивидуальными. В большинстве случаев они являются очень эффективными, а сам процесс групповой работы благотворно сказывается на микроклимате организации. В то же время полезно помнить, что не всегда можно рассчитывать на групповые решения, поскольку они имеют свои ограничения. Бизнесмены, которые знают это, могут определить, когда лучше использовать группу и как повысить эффективность ее работы.

Проработка ошибок, индивидуальных и групповых, важнейшее направление деятельности управленческой команды. Не случайно этому посвящены многие практические процедуры, которые предлагаются в русле психологии бизнеса.

Надо отметить, что в зарубежной литературе современным подходом к анализу ошибок и их последствий в бизнесе является признание ошибки и выработка своего поведения в условиях совершенной ошибки, а также контроль своего состояния, копинг-стратегий при преодолении стрессов, связанных с ошибками и т. д.

• [1] Русинова С. Л. Социально-психологические составляющие эффективной управленческой деятельности // Психология и социология в бизнесе: общество, бизнес и личность в инновационной экономике: Материалы Третьего международного конгресса, Минск, 2008. Минск: Бестпринт, 2008.
• [2] Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения. Харьков: Ин-т прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005.
• [3] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997.