Адаптивные организационные структуры

Создание принципиально нового типа организационных структур управления преследовало цель устранить или минимизировать недостатки традиционных структур, главным образом их тенденцию к росту уровней управления и бюрократизации.

Структуры нового типа были названы адаптивными, потому что одним из их самых ценных качеств является способность легко приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности, что особенно важно в современном динамичном мире.

Адаптивными обычно называют следующие структуры управления: бригадную, проектную, матричную, конгломератную и свободную.

В основе бригадной структуры лежит коллективная форма организации труда. Эта форма давно известна как в нашей стране, так и во всем мире. Однако наибольшее распространение бригадные структуры получили только в 1980;е гг.

Бригады — это небольшие производственные коллективы (команды), специализированные на выполнении определенного производственного задания и полностью ответственные за качество результата и соблюдение сроков завершения работы.

В состав бригады обычно входят не только рабочие, но и специалисты, отвечающие за решение важных конструктивных задач. Возглавляет производственную бригаду операциональный руководитель (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Схема бригадной структуры управления

Члены бригады имеют право самостоятельного принятия решений в рамках своей компетенции, а также право привлекать работников других бригад, если в этом есть производственная необходимость.

При формировании команд рабочими и специалистами принимается во внимание их способность выполнять различные виды работ, т. к. данная форма организации предполагает тесную кооперацию исполнителей.

Важным преимуществом бригадных структур является сочетание в них индивидуальной и коллективной ответственности. При наличии в бригаде командного духа, высокой мотивации и исполнительской дисциплины необходимость в строгом контроле отпадает. По этой же причине бригадные структуры могут быть применены не на всех предприятиях.

В качестве примера применения бригадной структуры можно привести компанию «Боинг», которая использовала данную структуру при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Боинг-777». Рабочие и специалисты различных технических профилей были распределены по более чем двумстам бригадам.

Руководители производственных бригад, в свою очередь, также объединялись в бригады, которые решали возникающие технические и производственные проблемы, неразрешимые в бригадах первого уровня. Количество таких бригад составляло 25−30.

Наконец, в бригаду верхнего уровня вошли высшие менеджеры, каждый из которых отвечал за отдельное направление деятельности по созданию продукта.

Такая организация позволила более эффективно использовать знания и опыт работников, а также сократить время на согласование технических и управленческих решений.

В случае разработки организацией проектов, направленных на существенные преобразования (модернизация производства, освоение новой продукции и т. д.) используют проектные структуры.

Особенностью данного типа оргструктур является создание коллектива работников, работающих на временной основе (до завершения проекта).

Преимуществами данной структуры являются возможность концентрации в проектных группах высококвалифицированных специалистов, простота, экономичность, а также достаточная гибкость.

Самой известной разновидностью проектных структур является матричная структура (рис. 3.7). Ее главная особенность заключается в том, что члены проектных групп находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и руководителя подразделения, в котором они работают на постоянной основе.

Главный недостаток таких структур — их сложность, а также нарушение принципа единоначалия.

С 1960;х гг. крупными компаниями стали использоваться конгломератные (от лат. conglomerates — «скопившийся, собранный») (смешанные) структуры, для которых характерно отсутствие единовременной регламентации в распределении функций и полномочий (рис. 3.8). Организация приобретает ту форму, которая наиболее целесообразна в данных конкретных условиях ведения бизнеса.

Рис. 3.7. Схема матричной структуры управления.

Рис. 3.8. Схема конгломератной структуры

Конгломератная структура может содержать в себе элементы дивизиональной, проектной и матричной структур.

Компания представляет собой конгломерат, состоящий из головной фирмы и фирм, подчиненных ей по соблюдению ряда важных показателей, таких как предельный уровень затрат, плановые показатели прибыльности и т. д. В остальном фирмы сохраняют самостоятельность, в том числе и в вопросе определения организационной структуры управления внутри фирмы. Если входящие в состав конгломерата фирмы работают недостаточно эффективно, главная фирма может их продать и направить средства на другие объекты и направления.

Чаще всего конгломератные структуры применяются в передовых, динамично развивающихся отраслях, где необходимо умение быстрого переключения па новые продукты и направления деятельности. Примером конгломератов являются компании «General Electric», «Textron Inc», «Hanson» и др.

В настоящее время в практике бизнеса используются и свободные структуры, отличающиеся очень низкой степенью формализации в распределении полномочий и максимальной децентрализацией в принятии решений. Конкретная конфигурация этой структуры зависит от наличных условий ведения бизнеса.

В организациях, использующих свободную структуру, гак же как и в случае бригадных структур, большую роль играют высокий профессионализм и ответственность исполнителей, т. к. применение административных рычагов, в частности контроля, минимизировано. Главное в такой организации не соблюдение процедур, а результат.

Применение свободных структур оправданно на предприятиях малого бизнеса.

Довольно распространенными являются гибридные структуры, сочетающие в себе характеристики иерархических и адаптивных структур. Среди них наиболее распространены сетевые структуры, которые соединяют преимущества дивизиональной и матричной структур (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Схема сетевой структуры управления

Отличительная особенность сети — централизованное руководство, централизованные подразделения по основным функциям (поставки, ассортимент, обучение персонала и т. д.), наличие единого фирменного стиля («МакДональде», «Кока-Кола» и др.). Отделения компании имеют известную самостоятельность (так, может частично отличаться ассортимент предлагаемой продукции в зависимости от предпочтений местного потребителя). Сетевые структуры доказали свою эффективность для деятельности крупных компаний, имеющих региональные отделения. Большое количество таких компаний — зарубежных и отечественных — действует в настоящее время и в России.