Этапы построения системы контроллинга, «пирамида контроллинга»

Базовые компоненты контроллинга можно представить в виде пирамиды^[1]. Каждая ступень этой пирамиды может стать этапом внедрения контроллинга на конкретном предприятии. Некоторые этапы внедрения вполне возможно реализовывать параллельно.

Первый этап внедрения может быть связан с анализом нормативной базы предприятия, ее может выполнять специалист в области контроллинга, он участвует в разработке нормативной базы, но основным статьям расходов.

На втором этапе проводится анализ существующей системы учета затрат и результатов деятельности, при необходимости в нее вносятся изменения. Система учета затрат строится в разрезе учета полных затрат и учета неполных затрат (direct costing). Учет должен вестись по трем главным объектам:

• • по видам затрат. В основу учета по видам затрат может быть положен план счетов;
• • по носителям затрат. Для производственного предприятия носителями затрат являются продукция, работы и услуги. Для проектных организаций в этом качестве выступают проекты, для позаказного производства — заказы. Кроме того, носителями затрат могут выступать процессы;
• • по местам возникновения затрат согласно организационной структуре или, но центрам ответственности согласно финансовой структуре.

Третий этап основан на построении системы планирования и бюджетирования на предприятии, а также на измерении, анализе, оценке отклонений. Бюджеты в отличие от планов являются более подробными и составляются на более короткий период.

Задача контроллинга заключается в разработке системы бюджетов для конкретного предприятия. Этот процесс может начинаться (но нс обязательно) с разработки финансовой структуры предприятия, основанной на выделении так называемых центров ответственности (ЦО), которые являются, по сути, бюджетными единицами. Обычно выделяются четыре вида ЦО: центр инвестиций, центр прибыли, центр выручки (доходов), центр затрат (расходов).

На этом же этапе задачей контроллинга является разработка форм бюджетов. Цель бюджетирования состоит в координации интересов различных подразделений, так как под каждый вид бюджета выделяются ресурсы, а ресурсы предприятия ограничены; это также помогает улучшить контроль за деятельностью подразделений. Необходимо помнить, что формы бюджетов в дальнейшем должны являться и формой для будущих отчетов, что позволит соблюдать сопоставимость данных и избегать излишних объемов документов.

Контроллер должен давать рекомендации по методике планирования и бюджетирования, а также по анализу отклонений. Как правило, используется метод факторного анализа, позволяющий более детально выявить отклонения, влияющие на прибыль в разрезе статей затрат (например, по материалам, трудоемкости, заработной плате и т. д.).

На четвертом этапе разрабатываются системы показателей для руководителей. Этот этап может реализовываться параллельно с предыдущим, так как показатели должны быть отражены в бюджетах (отчетах) либо рассчитываться на основе данных бюджета (отчетов).

Основные требования к показателям, сформулированным в рамках контроллинга:

• • их не должно быть много;
• • показатели должны быть привязаны к конкретным подразделениям и руководителям, которые в состоянии на них повлиять (быть релевантными);
• • их следует представлять в удобном для руководителя виде.

Необходимо также учитывать, что предлагаемые показатели могут быть основой стимулирования персонала.

На пятом этапе от контроллера ожидается разработка системы отчетности, адекватной потребностям руководства, для помощи в подготовке управленческих решений. Условно можно выделить три основные модели отчетности, принятые в практической деятельности большинства предприятий:

• 1) финансовая (в основе лежат показатели, связанные е финансовыми аспектами деятельности предприятия, в частности с его дивидендной политикой);
• 2) стратегическая (в основе лежат разработка и анализ ключевых показателей эффективности деятельности предприятия — КРГ);
• 3) оперативная (ориентирована на оперативную деятельность предприятия).

На предприятии могут использоваться все три модели отчетности одновременно. В результате контроллер должен представить адекватную потребностям руководства систему отчетности.

Структура отчетов должна соответствовать структуре планов и бюджетов. Качество решений зависит не от количества находящейся в распоряжении информации, а от количества релевантной информации и сроков (быстроты) ее предоставления. Поэтому зачастую чрезмерной точностью информации можно пренебречь. Кроме того, рекомендуется включать в отчеты только те отклонения, которые уже на этапе планирования определялись как существенные и выходящие за рамки так называемых случайных. Для руководителей высшего уровня иерархии необходимо предоставлять информацию в агрегированном сжатом виде, чтобы внимание руководителей было сосредоточено на действительно важных для принятия решений явлениях и показателях¹.

Эти этапы являются укрупненными и наиболее общими для большинства предприятий, но при внедрении системы контроллинга необходимо учитывать ряд специфических особенностей самих предприятий, а также стиль руководства и требования самих руководителей.

• [1] Контроллинг: учебник / А. М. Карминский [и др.]. С. 15.