Оплата труда работников, занятых на погрузочно-разгрузочных работах

Оплата труда работников, занятых на погрузочно-разгрузочных работах, производится в зависимости от рода и веса груза. Для выполнения погрузочно-разгрузочных работ с применением средств комплексной механизации (нескольких типов погрузочно-разгрузочных машин и механизмов) могут создаваться комплексные бригады.

Оплата труда механизаторов комплексных бригад на погрузочноразгрузочных работах производится в зависимости от видов перерабатываемых грузов. Механизаторам комплексных бригад присваивается класс квалификации с установлением надбавки к тарифным ставкам в размере:

• механизаторам первого класса — 25%;

• • механизаторам второго класса — 20%;
• • механизаторам третьего класса — 15%.

Механизаторам за время погрузки (разгрузки) вредных для здоровья грузов в закрытых помещениях и пылящихся грузов по Перечню грузов, погрузка и разгрузка которых оплачивается по повышенным тарифным ставкам в связи с вредными условиями труда, производится доплата за условия труда.

Оплата труда механизаторов комплексных бригад за время выполнения работ по техническому обслуживанию и профилактическому ремонту погрузочно-разгрузочных машин и оборудования производится по тарифным ставкам на погрузке (разгрузке) других грузов.

Оплата труда грузчиков и механизаторов комплексных бригад производится из расчета тарифных ставок на погрузке (разгрузке) других грузов в следующих случаях:

• • за время выполнения подсобно-вспомогательных работ, связанных с погрузочно-разгрузочными работами (уборка подкрановых путей, грузовых складов, территорий грузовых участков и др.);
• • переходов и переездов на другие участки;
• • простоя не по вине рабочих.

Доплата за класс квалификации, работу в ночное время, сверхурочное время и за руководство бригадой производится из расчета тарифных ставок на погрузке (разгрузке) других грузов.

Оплата труда управленческого персонала.

Особенности результатов управленческого труда учитываются при анализе возможных методов стимулирования. Для руководителей одним из факторов дифференциации оплаты труда должна быть сложность объекта управления. Структурные подразделения внутри предприятия, находящиеся на одной ступени иерархии, могут сильно различаться между собой и требовать от руководителей различной квалификации, ответственности и т. п. Таким образом, появляется задача разделения структурных подразделений по группам сложности для оплаты труда.

Например: для распределения технологических установок нефтеперерабатывающих предприятий по группам оплаты труда можно использовать следующие показатели: количество единиц оборудования, количество зон обслуживания, количество видов выпускаемой продукции, численность обслуживающего персонала. Именно они характеризуют число параметров, которое должен контролировать руководитель установки, что, в основном, и обуславливает сложность управления. Утвержденная мощность установки, максимальный разряд рабочих косвенно влияют на сложность руководства объектом, определяя степень влияния основных факторов. Такой подход повысит прозрачность и справедливость системы оплаты труда на предприятии, что в свою очередь должно привести к повышению эффективности труда руководителей и других работников.

Оплата труда служащих чаще всего организуется на основе должностных окладов (повременная система оплаты труда). Кроме того, можно использовать комиссионную оплату (доля дохода или прибыли, которую получит предприятие от реализации работ или услуг) или ставку трудового вознаграждения (фиксированный процент от платежей, которые поступают предприятию). Функционально-стоимостной метод — один из возможных путей для повышения обоснованности оплаты труда специалистов и руководителей всех уровней.

Предлагаемый метод оценки и оплаты труда специалистов и руководителей^[1] основан на оценке индивидуальных качеств специалистов, стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных предприятием результатов.

Поскольку для российских предприятий понятие «стоимость выполняемых функций» неразрывно связано с должностной инструкцией и должностным окладом, простейший аналог предлагаемой методики будет состоять в ранжировании всех функций группой экспертов или самими исполнителями по степени важности или сложности так, чтобы сумма присвоенных весов равнялась 100 процентам или 100 баллам. Поскольку эти 100 процентов (баллов) соответствуют должностному окладу, то, составляя пропорцию, легко определить стоимость каждой указанной в должностной инструкции функции.

Осуществляя на практике подобную процедуру, как правило, специалисты приходят к выводу о несовершенстве должностной инструкции, поскольку в ней многие выполняемые на практике виды работ не учитываются, или выполняются не соответствующие должности работы.

Поэтому целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций структурных подразделений, поскольку это позволит:

• • проанализировать организационную структуру предприятия;
• • установить дублирование функций;
• • снизить долю второстепенных работ, т. е. работ, не связанных напрямую с главной задачей предприятия;
• • сопоставить структуру расхода фонда оплаты труда по функциям структурных подразделений и приоритеты этих функций.

Общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия. Аналогично выявляется стоимость всех работ в подразделении.

Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результат целесообразно разработать аттестационную таблицу, которая позволит учитывать специфику труда и особенности управленческого труда в целом.

Для разработки такой системы требуется достаточно кропотливая подготовка:

1) разрабатывается словарь деловых характеристик для данного структурного подразделения;

• 2) определяются типы требований (критерии оценок) к деловым характеристикам;
• 3) определяются признаки оценок требований.

Решаемая задача состоит в построении математической модели, позволяющей вычислить К (Х) — неотрицательное число, которое тем больше, чем лучше качество X специалиста и его вклад в конечный результат. Составляющими X являются выбранные требования (критерии), например, Y1 — знания и опыт; Y2 — мышление; Y3 — принятие решений; Y4 — ответственность; Y5 — информационные связи и контакты, …; Yn — персональный вклад. Каждому из критериев приписывается экспертным методом весовой коэффициент Rl, R2, Rn. Каждая из составляющих в свою очередь подразделяется на несколько признаков YU, Y12, …, Y15; Y21, Y22, …, Y25; …, Y51, Y52, …, Y55, с весовыми коэффициентами, соответственно, Rnl, Rn2, Rn5.

Математическая модель, дающая возможность ранжировать, должна обладать рядом свойств:

• • быть способной к включению в нее любых параметров, нужных для оценки качества специалиста;
• • охватывать любое количество параметров, требующихся для оценки;
• • допускать работу с любыми шкалами;
• • позволять включать новые параметры без глобальной перестройки уже построенной части модели.

Фактически построение модели означает:

• 1) построение деревьев качеств специалистов по всем выбранным критериям;
• 2) согласование с экспертами характера связи между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам деревьев;
• 3) разработку шкал для оценки признаков в деревьях. Шкалирование признаков может быть непрерывным или дискретным, но каждый признак должен иметь свой уровень оценки.

Построенную модель можно представить в виде таблицы, позволяющей оценить индивидуальность любого специалиста данного структурного подразделения с учетом его вклада в конечный результат деятельности подразделения, так как одним из требований (критериев) является Yn — персональный вклад специалиста. Целесообразно оценивать его с точки зрения выполняемых им работ, т. е. использовать предварительно разработанную функционально-стоимостную таблицу всех видов работ подразделения в баллах и с точки зрения качества выполнения этих работ, что характеризуют уровни оценки признаков.

Сумма баллов всех работников соответствует переменной части фонда оплаты труда подразделения, откуда легко определить цену балла.

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его накопленными знаниями, ответственностью, принимаемыми решениями и качеством выполняемых функций. Конкретный размер заработка будет зависеть от двух факторов, а именно:

• 1) значения функционала К (Х), т. е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты в разных периодах зарплата может различаться при выполнении разных работ);
• 2) количества средств на оплату труда, заработанных предприятием (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор стимулирует профессиональный рост и способствует планированию карьеры, второй — увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью предприятия.

Основным путем повышения трудового дохода для работника является трудовая карьера. У представителей высшего звена управления доля переменной части значительно различается по регионам и в среднем составляет 24—34% в общем годовом вознаграждении. Наибольшее значение переменная часть достигает в Москве за счет большого количества управляющих компаний нефтегазовых холдингов, премиальная часть вознаграждений руководителей которых может достигать 70—80% от общей суммы поощрения. У специалистов и рабочих аналогичный показатель находится в среднем на уровне 18—20%'. При расчете премий удельный вес общекорпоративных показателей снижается, а вес индивидуальных показателей увеличивается от высшего звена управления до рядовых работников. Основываясь на проведенных в регионе исследованиях, можно отметить, что для большинства предприятий НГК, наиболее существенным является установление непосредственной зависимости величины заработка каждого работника от роста реальной эффективности производства^[2][3].

• [1] См.: Управление персоналом: методические указания / И. А. Никитина. СПб. :Изд-во СПбГИЭА, 1997.
• [2] Быков В. М. Социально-трудовые отношения как фактор обеспечения привлекательности внутрифирменных рынков труда (на материалах нефтегазовой отрасли) //Управление социально-экономическими системами в условиях модернизации: коллективная монография: в 2 ч. Ч. 1. / под ред. А. Н. Плотникова. Саратов: Академия Бизнеса, 2010. С. 209—239.
• [3] См. также: Колосова О. Г. Проблемы управления оплатой труда на предприятияхнефтегазового комплекса. С. 171.