Увольнение по инициативе администрации

Причинами увольнения сотрудников могут быть следующие: сокращение штата или несоответствие сотрудника установленным требованиям.

При сокращении штата возможно проведение мероприятий, связанных с помощью в дальнейшем трудоустройстве и переобучении персонала.

В случаях несоответствия работников установленным требованиям необходимо выяснить причины несоответствия (недостаточная эффективность систем найма, адаптации и стимулирования, обучения), чтобы в дальнейшем учесть это при подборе кадров.

Выход на пенсию

Служащие, выходящие на пенсию, нуждаются в особой материальной и моральной поддержке. Основная цель в данном случае — постепенная подготовка работника к новой социальной роли и условиям жизни.

Можно порекомендовать постепенное снижение рабочей нагрузки: перевод на неполную рабочую неделю или неполный рабочий день.

В любом случае увольнение — стресс как для самого работника, так и для всего коллектива, включая руководителя. Всегда лучше расстаться с сотрудником по-хорошему, чтобы он не держал в душе обиду.

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемы службой персонала будут различны.

• 1. Увольнение, но инициативе сотрудника:
  • — анализ и выявление причин текучести кадров;
  • — проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении).
• 2. Увольнение по инициативе работодателя:
  • — использование альтернативных мер: прекращение приема на работу; сокращение рабочего времени; направление на учебу с отрывом от производства; стимулирование ухода по собственному желанию; аутплейсмент — оказание увольняемым помощи в трудоустройстве;
  • — обеспечение соблюдения трудового законодательства;
  • — выбор кандидатов, подлежащих сокращению;
  • — решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала;
  • — юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
  • — профессиональные и психологические консультации;
  • — анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников;
  • — психологическая поддержка увольняемых сотрудников (заранее предупредить сотрудника об увольнении, провести выходное собеседование с увольняемым, составить план передачи дел увольняемого, по возможности предоставить увольняемому сотруднику выходные льготы (как минимум — выходное пособие), в случае необходимости провести работу с коллективом для коррекции групповых процессов).
• 3. Выход на пенсию:
  • — курсы подготовки к выходу на пенсию (в форме циклов лекций и бесед);
  • — постепенное снижение занятости: неполный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Объективные и субъективные причины текучести кадров

Текучесть персонала — процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

В настоящее время текучесть персонала — значительная проблема для российских компаний. Объясняется она целым рядом объективных (внешних) и субъективных (внутренних) причин.

К объективным причинам можно отнести тот факт, что последнее время во всем мире в принципе меняется отношения к труду. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы уменьшается.

Субъективных причин также стало значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются для различных должностных, профессиональных и возрастных групп в зависимости от региона. Важное значение имеют форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Ирина Григорьева выделяет следующие основные причины ухода персонала^[1]:

• • неконкурентоспособные ставки оплаты;
• • несправедливая структура оплаты;
• • нестабильные заработки;
• • продолжительные или неудобные часы работы;
• • плохие условия труда;
• • деспотичное или неприятное руководство;
• • проблемы с проездом до места работы;
• • отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• • работа, в которой нет особой нужды;
• • неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• • неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• • изменяющийся имидж организации;
• • работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• • прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Ею предложены следующие способы работы с излишней текучестью персонала.

• 1. Неконкурентоспособные ставки оплаты:
  • — проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными организации. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, поскольку переплата, как и недоплата, ведет к экономическим потерям;
  • — проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т. п.).
• 2. Несправедливая структура оплаты труда:
  • — пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, выявите неадекватные ставки. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок» ;
  • — если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
• 3. Нестабильные заработки:
  • — проведите анализ причин нестабильности заработков. Они могут быть различными — от неэффективной стратегии бизнеса до недостаточной квалификации вашего персонала.
• 4. Плохие условия труда:
  • — сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов на рынке или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда. Более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут значительно улучшить ситуацию;
  • — проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда не удовлетворены ваши сотрудники.
• 5. Деспотичное или неприятное руководство:
  • — каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена играет важную роль в работе коллектива и удовлетворенности ею сотрудников. Поэтому при найме на работу необходимо оценить потенциал претендента и его психологические особенности. Линейные руководители должны постоянно проходить курсы повышения квалификации в области менеджмента и психологии управления. Причем обучение будет более эффективным, если его проводит внешний тренер;
  • — проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Разработайте и внедрите систему корпоративного обучения.
• 6. Работа, в которой нет особой нужды:
  • — возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;
  • — проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников. Это позволит вам понять, чего сотрудники ожидают от предприятия в целом и от своей работы. Это позволит решить, какими методами необходимо повышать эффективность их труда.
• 7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов:
  • — для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров. Если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
• 8. Неадекватные меры по введению в должность:
  • — по статистике, самый большой процент увольнений происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как именно это время — самое сложное для вхождения и адаптации в новой организации. Поэтому необходимо разработать программы адаптации и ввода в должность новых сотрудников. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она не появится никогда. Проанализируйте, каким образом в вашей организации работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
• 9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании):
  • — «выжатый» персонал уходит из компании и активно распространяет негативную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете);
  • — такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов. Ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.
• 10. Имидж компании:
  • — просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию вы бы сами не пошли работать);
  • — вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, то организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия груда, надежность организации.
• 11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию:
  • — найдите причины таких событий в вашей компании. Насколько это было оправданно? Помните, что с такой динамикой в очередной раз набора персонала после очередного сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• • возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу — до 25 лет);
• • квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• • место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• • стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста и проблемами адаптации).

Последствия текучести персонала

При увольнении работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Таким образом с увольнением того или иного специалиста возможен уход к конкурентам не только информации, но и конкретных разработок. Проконтролировать этот процесс достаточно сложно.

За увольнением сотрудника, являющегося лидером коллектива и занимавшего руководящую должность, может последовать постепенный уход к конкуренту всего коллектива. Переманивание «звезд» с готовыми командами, как правило, поощряется компаниями-конкурентами.

Если уволившийся сотрудник работал с клиентской базой, возможны потери крупных клиентов. Как правило, клиенты предпочитают работать с одним и тем же сотрудником, выстраивая с ним личные контакты. При смене персонала этот факт причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам.

Показатель уровня текучести в компании при всей своей простоте очень информативен и показывает, что в компании существуют внутренние проблемы, из-за которых сотрудники увольняются.

Именно поэтому текучесть кадров приводит к дестабилизации деятельности компании в целом и значительному снижению ее эффективности.

Вместе с тем многие специалисты считают, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, поскольку это может стать причиной застоя и привести к возникновению проблемы развития как персонала, так и организации в целом. Отсутствие текучести персонала может также свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом месте.

Предельно допустимый уровень текучести персонала

Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год. Допустимым можно считать тот уровень текучести, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность работы организации.

Мероприятия по снижению уровня текучести

Для снижения уровня текучести кадров необходимо устранить причины, приводящие к ее росту. Следующая задача — разработка комплекса управленческих решений, направленных па оптимизацию уровня текучести.

Перечислим их (по И. Григорьевой):

• • выявление причин увольнения каждого работника и ведение их статистики (заполнение анкеты);
• • ведение статистики увольнений (количество в месяц, квартал, год), в том числе по отделам, должностям, стажу работы;
• • разработка программы ротации персонала (горизонтальной и вертикальной);
• • разработка системы отбора и адаптации персонала;
• • формирование для новых сотрудников системы наставничества с привлечением более опытных сотрудников;
• • четкая формулировка имиджа вашей компании на рынке труда, при необходимости его формирование;
• • создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
• • использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных отделах компании;
• • разработка и внедрение системы оценки персонала;
• • формирование кадрового резерва;
• • отслеживание дальнейшей карьеры ушедших из компании сотрудников и их котировки на рынке труда. Если сотрудники идут нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это также выступает сигналом отставания вашей компании или симптомом негативных перемен отрасли;
• • прием на работу квалифицированного менеджера, но персоналу или обращение за консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить уровень квалификации увольняющихся сотрудников и проанализировать, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это поможет понять — положительное или отрицательное явление существующий уровень текучести. Если из компании уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

• [1] URL: balans. ni/ru/library/8/article₃₉.html.