Методика развития системы оплаты труда

Актуальность совершенствования системы оплаты труда в компаниях подтверждается их деятельностью по разработке мер, направленных на оптимизацию должностных окладов, премий и социального пакета. В частности, Минэкономразвития России предложило простую и понятную схему: поделить заработную плату на три части — оклад, премии и социальный пакет, и премиальную часть привязать к достижению определенного набора показателей, которые одобрит наблюдательный совет^[1].

Государственные корпорации привели системы вознаграждения сотрудников к общепринятым — зависящим от результатов деятельности всей компании и успешности отдельных проектов. Рассмотрим ряд примеров формирования систем оплаты труда в государственных корпорациях и компаниях.

Примеры Пример 1. Во Внешэкономбанке осуществлен переход на двухчастную систему: базовая зарплата и целевая годовая премия. Базовая зарплата зависит от должностного разряда и квалификации сотрудника, пересматривается раз в год или при переходе на новый уровень. Премии у всех сотрудников, кроме обслуживающего персонала, увязаны с ключевыми показателями эффективности. Чем выше должность сотрудника, тем сильнее премия зависит от корпоративных показателей^[2].

В 2010 г. была завершена разработка новой системы оплаты труда и стимулирования работников Внешэкономбанка, отражающей единые подходы государственных корпораций к оплате труда работников^[3].

Система оплаты труда и стимулирования работников, действующая во Внешэкономбанке, основана на дифференцированном подходе к выплатам стимулирующего характера, зависящим от оценки индивидуальной результативности работников, а также от выполнения общекорпоративных ключевых показателей эффективности. В большинстве организаций Группы Внешэкономбанка внедрена система ежегодной оценки результативности персонала, по итогам которой определяется размер выплат индивидуальной части годовой премии^[4].

Пример 2. Корпоративная (отраслевая) система оплаты труда в Госкорпорации «Росатом» обеспечивает вознаграждение за результат: укрепление связи материального вознаграждения работника с результативностью и выполнением ключевых показателей эффективности.

КПЭ руководителей Госкорпорации «Росатом» формируются с ориентацией на достижение стратегических целей и КПЭ, установленные для Корпорации наблюдательным советом, а поставленные организациям и предприятиям стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных руководителей и каскадируются до структурных подразделений и работников.

Индивидуальные карты КПЭ по единому корпоративному стандарту разработаны примерно для 11 тыс. руководителей организаций.

Пример 3. В ПАО «ФСК ЕЭС» правильно построенная модель мотивации работников является основным фактором достижения стратегических и текущих корпоративных целей^[5]. Для этого в ПАО «ФСК ЕЭС» сформирована и поддерживается система оплаты труда, учитывающая такие факторы, как:

• • категория должности;
• • результативность деятельности филиалов и структурных подразделений;
• • особенность региональных рынков труда;
• • индивидуальный вклад каждого работника.

В Компании разрабатываются мероприятия, направленные на поддержание такого уровня оплаты труда работников, который соответствует рынку труда и учитывает социально-экономические процессы в стране. В целях поддержания и повышения достигнутого уровня материальной мотивации в филиалах Компании ежеквартально производилась индексация окладов (тарифных ставок) работников на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации.

Структура доходов персонала:

• • 40% — переменная часть (премии: ежемесячная, годовая, квартальная, разовая);
• • 60% — постоянная часть (надбавки: условия труда, режим работы, выслуга лет, прочие; оклад, ставка, тариф — 37%).

Эффективным инструментом повышения социальной привлекательности Компании и усиления мотивации работников, в том числе нематериальной, является социальный пакет, предоставляемый работникам ПАО «ФСК ЕЭС».

Целью совершенствования системы оплаты труда и мотивации работников компании является разработка и реализация эффективной, прозрачной и конкурентоспособной системы оплаты труда, соответствующей передовой российской и международной практике и отражающей специфику компании.

Достижение поставленной цели позволяет получить следующие результаты^[6]: формирование структуры должностных разрядов (грейдов) компании; формирование системы базовой оплаты труда; формирование системы переменного вознаграждения; обеспечение прозрачности в установлении и изменении вознаграждения работникам; повышение мотивации работников на развитие, улучшение результатов и на карьерный рост.

Общая методика формирования вознаграждения включает следующие частные методики:

• — формирования базовой заработной платы;
• — формирования переменной части заработной платы;
• — формирования дополнительных льгот.

Рассмотрим методику формирования вознаграждения.

Базовая заработная плата предполагает вознаграждение за эффективное, качественное и добросовестное выполнение функциональных обязанностей. Базовая заработная плата учитывает относительный вес должности, уровень оплаты по рынку труда, важность конкретной функции, уровень квалификации работника и др.

Переменная часть заработной платы включает поощрительные выплаты за достижение результатов текущего финансового года и вознаграждение за долгосрочные результаты. Поощрительные выплаты за достижение результатов текущего финансового года зависят: от результативности деятельности компании, подразделения; от индивидуальной результативности (от ключевых показателей эффективности); от уровня поощрительных выплат по рынку труда; и др. Вознаграждение за долгосрочные результаты зависит: от результативности компании в долгосрочном периоде; от статуса «принятой рыночной практики» для привлечения и удержания квалифицированных работников; и др.

Формирование дополнительных льгот сфокусировано на обеспечение социальной защиты работников, на формирование «статусных» льгот. При этом учитываются положения социальной политики компании, уровень социальной защиты работников па рынке труда, предпочтения работников и др.

Разработка системы переменного вознаграждения предполагает определение основных КПЭ в целях вознаграждения, их целевых значений и веса, формирование фонда премирования и его распределение, а также построение бизнес-процессов мониторинга и контроля КПЭ в целях вознаграждения.

Показатели для определения переменной части вознаграждения включают общекорпоративную, функциональную и индивидуальную части переменных выплат.

Общекорпоративная часть переменных выплат зависит от результатов деятельности компании в целом и формируется на основе общекорпоративных КПЭ (2—5 показателей), разработанных в ходе проекта развития системы оплаты труда.

Функциональная часть переменных выплат зависит от результатов деятельности подразделения. Функциональные КПЭ могут быть разработаны управляющей компанией отдельно за рамками проекта развития системы оплаты труда на базе общекорпоративных КПЭ и (или) в рамках проекта по разработке сбалансированной системы показателей (ССП).

Индивидуальная часть переменных выплат зависит от результатов деятельности конкретного работника. Разработка системы оценки результативности осуществляется на базе модели компетенций и ежегодного цикла оценки работника. Впоследствии (после определения функциональных КПЭ) возможна декомпозиция до индивидуальных КПЭ.

Таким образом, методика развития системы оплаты труда в компании сводится к определению базовой заработной платы, переменной части заработной платы и дополнительных льгот.

• [1] «Это абсолютно разумная схема: как еще можно оценить эффективность менеджера, если не по результатам его работы». URL: http://www.slon.ru/articles/342 119/ (дата обращения: 29.10.2015).
• [2] Казьмин Д., Милов Г. Как в бизнесе // Ведомости. 2010. 27 июля.
• [3] В разделе «Система оплаты труда и мотивации» Отчета Внешэкономбанка об устойчивом развитии за 2010 г. URL: http://www.veb.ru/common/upload/files/veb/reports/rsd/rsd₁₀_rus.pdf (дата обращения: 28.10.2015).
• [4] В разделе «Система оплаты труда и мотивации» отчета Группы Внешэкономбанкаоб устойчивом развитии за 2014 г. URL: http://wwvv.veb.ru/common/upload/files/veb/reports/rsd/rsd_l4_rus.pdf (дата обращения: 28.10.2015).
• [5] В разделе «Материальное стимулирование и социальные программы» отчета о социальной ответственности и корпоративной устойчивости ОАО «ФСК ЕЭС» за 2013 г. URL: http://www.fsk-ees.ru/about/management_and_control/test/2014_soc_otchet_FSK.pdf (датаобращения: 28.10.2015).
• [6] Оценка по грейду. «Газпром нефть» систематизирует оплату труда сотрудников //Сибирская нефть. 2008. № 8 (53). С. 19—21. URL: http://www.gazprom-neft.ru/files/journal/25.pdf (дата обращения: 28.10.2015).