Адаптация организационной структуры

Адаптация оргструктуры компании к новым процессам (Process to Organization, Р20) — это, возможно, одна из самых сложных задач, так как любые изменения в оргструктуре затрагивают интересы большого количества сотрудников на разных уровнях этой структуры и управления. При этом ее адаптация под целевые бизнес-процессы не обязательно означает автоматическую замену сложившегося в компании типа структуры, например отказ от функционально-ориентированной организационной структуры. Если внедрение процессного подхода только начинается, то, как правило, на первых этапах проведения изменений оргструктура остается преимущественно функциональноориентированной.

Общая рекомендация к изменению оргструктуры сводится к следующему: «перенарезка» подразделений в рамках оргструктуры, связанная с изменениями в бизнес-процессах, проводится в соответствии с разбиением ключевых процессов на отдельные фрагменты — подпроцессы, каждый из которых имеет понятный и измеряемый результат. Каждое отдельное подразделение должно отвечать за работу такого подпроцесса, не «деля» его с другими подразделениями. Рекомендуется не мельчить: чем за большую часть процесса отвечает конкретное подразделение, тем лучше. В этой ситуации управленческие затраты сокращаются за счет делегирования части полномочий на более низкий уровень управления. Аналогично определяется зона ответственностей старших менеджеров.

Наиболее простыми и соответственно самыми распространенными случаями изменения оргструктуры «под процессы» являются:

• • введение новых должностей в рамках существующего подразделения, если в той части процесса, за которую отвечало данное подразделение, появились новые функции и для их выполнения требуются люди с новой квалификацией;
• • перевод части сотрудников подразделения в другую организационную единицу. Например, отдел или группа одного департамента переводится в другой департамент, чтобы избавится от организационных петель (см. подпараграфы 5.1.4, 6.4.1).

Другим распространенным видом изменения оргструктуры являются действия, осуществляемые над подразделениями:

• • объединение двух или нескольких подразделений в одно в случае, если в рамках нового бизнес-процесса эти подразделения отвечают примерно за одну и ту же его часть;
• • разделение одного подразделения на две или более организационных единиц, если это подразделение отвечает за разные, слабо связанные части процесса или вообще разные процессы;
• • создание нового подразделения в оргструктуре, если при анализе выявляется часть процесса или новый процесс, за который никто не отвечает.

Эти вопросы подробно разобраны в гл. 6.

Если оргструктура будет максимально адаптирована под целевые бизнес-процессы, то достигается наибольший эффект. Максимальная адаптация означает, что один процесс выполняется в рамках одного структурного подразделения, например дивизиона, и руководитель подразделения (директор дивизиона) является владельцем этого бизнес-процесса. Это не всегда удается по разным причинам. При этом, естественно, сохраняются отдельные функции, которые обслуживают все подразделения компании (читай — процессы), например финансовая служба, юридическая служба, управление персоналом и т. д.

В данной ситуации дивизионы являются внутренними клиентами функциональных подразделений. Для разрешения потенциальных конфликтов за функциональные ресурсы между процессами/подразделениями определяются стандарты клиентского обслуживания и при необходимости дополнительно определяются приоритеты обслуживания, вводятся регламенты, в соответствии с которыми происходит управление конфликтными ситуациями. Если какое-то подразделение играет роль поставщика услуг или ресурсов, например ИТ-департамент, а другое — роль внутреннего клиента, между департаментами определяются стандарты взаимодействия, которые фиксируются в соглашениях об уровне предоставления услуг (Service Level Agreement^[1], SLA).

Выбор того или иного типа оргструктуры — компромиссное решение между идеальным (наиболее предпочтительным) вариантом, с одной стороны, и возможностью и целесообразностью проведения необходимых организационных преобразований — с другой. Решения по этому непростому вопросу принимаются на этапе совершенствования процессов.

Вне зависимости от радикальности изменения оргструктуры ее адаптация к новым процессам осуществляется, как было показано в гл. 6, через приведение в соответствие ролей в бизнес-процессах и должностных позиций в оргструктуре. В конечном счете результат отражается в организационно-распорядительных документах. При использовании профессионального инструмента класса ARIS эти документы — должностные инструкции, положения о подразделениях — автоматически генерируются из моделей соответствующих бизнес-процессов, оргструктуры и описания бизнес-ролей. Эти документы создаются на этапе совершенствования, однако при внедрении возможны отклонения от первоначальных планов как в процессах, так и в оргструктуре. Эти отклонения должны быть учтены в итоговых документах, создаваемых на фазе внедрения процессов.

Задача актуализации организационно-распорядительных документов в ходе этапа внедрения, хотя и присутствует, но не настолько сложна сама по себе, поскольку основная часть работ по созданию моделей и документов осуществляется на фазе совершенствования. Гораздо большее значение получают мероприятия, связанные с работой с персоналом, изменением корпоративной культуры и системы мотивирования, поскольку решающую роль в успешности внедрения новой оргструктуры играет вовлеченность и поддержка со стороны старших менеджеров и сотрудников, которых затрагивают внедряемые изменения. Перед менеджерами встает задача создания системы управления в новых подразделениях с новыми сотрудниками и выстраивания горизонтальных и вертикальных связей с другими менеджерами. Для сотрудников же изменения, как правило, связаны не просто с переводом в другое подразделение или записью о смене должности в трудовой книжке, но с необходимостью осваивать новые функциональные обязанности, обучения и переквалификации.

С точки зрения формирования новой оргструктуры встает задача правильной организации переводов и новых назначений сотрудников на должности. При этом чем больше изменений в требованиях к какойлибо должностной позиции предполагается при внедрении новых бизнеспроцессов, тем важнее становится роль аттестации сотрудников, занимающих данную должностную позицию. Это также часть фазы внедрения.

В связи с введением новых ролей, изменением должностных позиций необходимо сформировать новую или модифицировать существующую систему мотивирования. Она должна нацеливать персонал на эффективное внедрение и использование спроектированных процессов. Ни одна инновация не будут успешной, если ее не поддержат сотрудники. Нужно помнить изречение одного из идеологов процессного подхода М. Хаммера: «…выдвинуть идеи относительно просто. Трудно воплотить в жизнь. Реформы вязнут и умирают в окопах»^[2]. Однако, разработка процессно-ориентированной системы мотивирования — тема отдельной книги.

Итогом всей работы по адаптации оргструктуры под требования измененных бизнес-процессов должны быть:

• • модель оргструктуры «как должно быть»;
• • документ «Штатное расписание» с указанием подразделений и входящих в них должностей;
• • библиотека бизнес-ролей — перечень должностей с указанием присвоенных бизнес-ролей, а также описанием полномочий и компетенций для каждой бизнес-роли;
• • перечень мероприятий по внедрению новой оргструктуры.

• [1] SLA — соглашение между Поставщиком ИТ-услуг и Заказчиком. SLA описываетИТ-услугу, документирует Целевые показатели уровня услуги, указывает зоны ответственности сторон: Поставщика ИТ-услуг и Заказчика. Один SLA может распространяться на множество ИТ-услуг или множество Заказчиков. ITIL® V3 Glossary, v0.92,30 April 2009.
• [2] Hammer М. Fortune. 1993. 4 October.