Базовые концепции финансового менеджмента

К базовым концепциям финансового менеджмента следует отнести следующие:

• — максимизации ценности бизнеса;
• — бухгалтерской, экономической и нормативной прибыли как необходимого финансового результата любой коммерческой деятельности, но не цели;
• — потока денежных средств;
• — временной ценности денежных средств, или дисконтирования;
• — согласования интересов участвующих в финансовых отношениях сторон;
• — альтернативной стоимости;
• — сравнительных преимуществ;
• — «время — деньги»;
• — относительной важности;
• — многопродуктовой экономии на масштабе (а также эффект масштаба);
• — диверсификации производства, портфеля продукции, ценных бумаг, источников финансирования, рисков;
• — синергизма (извлечения синергетического эффекта).

Остановимся подробнее на разъяснении данных концепций, используемых в успешных компаниях всех стран мира.

Важно запомнить Максимизация ценности бизнеса означает учет:

• — народнохозяйственных целей развития бизнеса;
• — предпочтений потребителей;
• — соблюдения гражданских прав (трудовых, социальных, норм морали) наемных работников;
• — экологических нормативов;
• — интересов местного населения.
• (компаний), или предпринимательской деятельности. Данная философия нацеливает на достижение успеха отдельными предпринимателями, но не всем обществом в целом и не учитывает того обстоятельства, что в процессе извлечения прибыли предпринимателем участвует много сторон с иными интересами, чем нацеленность на прибыль именно данной компании. В современной экономической науке и передовой международной практике концепция извлечения прибыли как конечной цели предпринимательской деятельности более 30 лет замещена на концепцию максимальной ценности финансовой деятельности компании — отражения интересов всех сторон, так или иначе связанных с деятельностью дайной компании.

В соответствии с такой формулировкой, по сути философии бизнеса, цели финансового менеджмента будут отличаться лишь на максимизацию прибыли как интереса одной группы участников совместной производственноэкономической деятельности (но не совместного извлечения прибыли).

Важно запомнить

Нормы российского права — философия предпринимательской деятельности без учета концепций максимизации ценности и согласования интересов.

В ст. 2 ч. 1 ГК РФ под предпринимательской деятельностью понимается самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Прибыль как финансовый результат деятельности любой коммерческой компании, в свою очередь, не является единственным показателем это целое семейство показателей, как и рентабельность, рассчитываемая по отношению к производству, продажам, активам, капиталу. Экономическая сущность прибыли как категории заключается в превышении в денежном выражении всех доходов компании над всеми затратами. Анализ прибыли базируется на широко известной концепции финансового менеджмента — потока денежных средств.

Вопросы теории Н. Д. Кондратьев о максимизации ценности бизнеса: «Возьмите вместо всех компаний какую-либо одну из них и опишите ее со всей детальностью монографически. Вы дадите еще более подробную картину его, его организации и жизни. Но эта подробная картина будет все же лишь подробной схемой, не больше. Если [в ней попытаться] дать исчерпывающее представление, в определенный момент она будет не в состоянии в действительно исчерпывающей форме отразить все те черты и признаки, которые составляют не только материальную форму компании, но и его, если так можно выразиться, социальную душу, т. е. конкретные, реальные, живые взаимоотношения составляющих его людей, конкретные, реальные взаимоотношения компании с окружающим его социальным миром»^[1].

Представляемый в бухгалтерской и налоговой отчетности расчет прибылей и убытков может расходиться с реальными потоками доходов и затрат в компаниях в зависимости от особенностей учетной политики и степени легальности деятельности (как специфической особенности развития бизнеса в России и многих других странах мира). Семейство показателей прибыли в ориентированном на теневые схемы работы бизнесе рассчитывается с целью сокрытия реальных доходов и затрат и перераспределения на основе закамуфлированных расчетов доходов от экономической деятельности, как правило, в пользу узких групп лиц, обогащающихся ускоренными темпами, особенно при сращивании теневого бизнеса с коррупцией.

Как следствие, от этого страдает остальная часть населения — потребители низкокачественных товаров и услуг, обманываемые ложными расчетами наемные работники таких компаний и их акционеры, не получающие дивидендов, государство как гарант исполнения обязательств перед населением на основе эффективного использования инструментов налоговой политики и прочей научно обоснованной функциональной деятельности.

В западных школах финансового менеджмента дооценка показателей бухгалтерской отчетности фигурирует, например, при описании методологии учета совокупных (полных) затрат компании (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Расчет совокупных затрат компании.

Многообразие показателей прибыли, ориентированный подход на согласование интересов всех участников любой экономической деятельности, а не только собственников, администраций компаний, проблемы расхождения реальных денежных потоков с расчетными вследствие учетной политики и применения на практике теневых механизмов хозяйствования и ряд других веских аргументов обусловливают место семейства показателей прибыли не в качестве цели любой предпринимательской деятельности, а в виде необходимого финансового результата. Цели любой предиринимательской деятельности должны отражать ценностные ориентации развития бизнеса, учитывать соблюдение норм морали, этики, уважения, гражданских прав людей, быть человекоемкими.

В семействе показателей прибыли различают бухгалтерскую (отчетную и фактическую), нормативную и экономическую прибыль.

Семейство показателей прибыли для целей бухгалтерской и налоговой отчетности — расчетов компании с государством — включает, согласно официальной терминологии, прибыль до налогообложения (на практике — валовая балансовая или общая прибыль), прибыль от обычной деятельности (равна сумме прибыли до налогообложения за вычетом налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей), чистую (нераспределенную) прибыль.

Данное семейство показателей прибыли объединяется термином «бухгалтерская прибыль или убыток», расчет которой в дополнение к проблеме его достоверности отличается от расчета реальных финансовых результатов еще и в связи с его регламентацией отнесения тех или иных операций в компании в установленный отчетный период. В связи с этим в западной практике бухгалтерская прибыль уже много лет методологически не рассматривается как главный финансовый результат коммерческой деятельности. Вместо семейства показателей бухгалтерской прибыли в финансовом менеджменте используется концепция нормативной и экономической прибыли, учитывающих конкурентные позиции компании на рынке и перспективы ее дальнейшей деятельности.

Нормативная прибыль — это минимально допустимый финансовый результат в дайной сфере экономической деятельности. Размер нормативной прибыли определяется нормативной рентабельностью — заданным отношением прибыли к доходу компании (доля прибыли в доходе). Для некоторых видов экономической деятельности нормативная рентабельность может составлять 3—5%, для других — быть выше 20%. С учетом знания специфики развития того или иного рынка товаров и услуг компания получает научно обоснованный критерий для оценки своих возможностей выживания или извлечения сверхприбылей по сравнению со своими конкурентами.

Вопросы теории

«В каждой стране существует известная средняя интенсивность труда; труд, не достигающий этой средней интенсивности, означает затрату на производство данного товара времени больше, чем общественно необходимо в этой стране, и потому не является трудом нормального качества»^[2].

Конечным же ориентиром эффективности деятельности компании выступает экономическая прибыль, представляющая разность между заданной рыночной ситуацией величиной нормативной прибыли и фактически получаемой бухгалтерской прибыли, рассчитываемой по фактическим (не искаженным) потокам доходов и затрат компании. Отрицательное значение экономической прибыли (в том числе и при положительном, всроятнее всего краткосрочном, значении бухгалтерской прибыли) является основанием для ухода компании с этого рынка, сворачивания своего неперспективного и неэффективного бизнеса.

Концепция денежного потока значима по своему широкому и безальтернативному применению — от анализа личных финансов каждого человека до оценок денежных потоков народнохозяйственного и межгосударственного уровней. Что такое денежный поток? Это разность двух составляющих — всех доходов объекта управления (в данном случае — компаний) и всех затрат. Разница между ними со знаком «плюс» означает удачу, положительный эффект от экономической деятельности, выход на прибыль (какую, еще надо уточнять), а со знаком «минус» как превышение затрат над полученными доходами — неудачи, связанные с какими-то внутренними или внешними проблемами.

Концепция денежного потока предполагает:

• — идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид (краткосрочный, долгосрочный, с процентами или без);
• — оценку факторов, определяющих величину элементов денежного потока;
• — выбор коэффициента дисконтирования, позволяющего сопоставить элементы потока, генерируемые в различные моменты времени;
• — оценку рисков, связанных с данным потоком, и способы его учета.

Одинаковые по величине затраты и выгоды в разное время экономически неравнозначны. Например, 100 руб. сегодня или через год, через два, через десять лет обладают разной покупательной способностью. Это обстоятельство учитывается для повышения объективности расчетов эффективности деятельности с помощью метода дисконтирования (приведенной стоимости). Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта, выражаемая в долях единицы или в процентах в год.

Финансовые взаимоотношения лиц, прямо либо косвенно участвующих в производственно-экономической деятельности компании, представлены в табл. 1.1.

Финансовые взаимоотношения участников производственноэкономической деятельности компаний.

Таблица 1.1

В компаниях постоянно происходит изменение объема и состава финансовых ресурсов, объема и состава собственного и заемного капитала, а также поддерживается процесс обслуживания возникших обязательств в связи с привлечением капитала в виде распределения прибыли и расходования денежных средств на погашение внешних обязательств. Учитывая противоположный характер экономических интересов участников производственно-экономической деятельности, для обеспечения финансовой устойчивости компания постоянно должны контролировать баланс извлекаемых выгод.

Несмотря на достаточно высокий технико-технологический уровень производства, конкурентные свойства товаров, с которыми компания выходит на рынок, могут оказаться экономически нежизнеспособными, если будет нарушен баланс финансовых взаимоотношений сторон. Образуются: низкая ликвидность активов, неисполнение обязательств перед кредиторами и перед государством, но налогам и сборам, задержки в выплате заработной платы персоналу, процентов по банковским кредитам, премий держателям облигаций (инвесторам), арендной платы и т. д. Особенно остро это может проявляться в социально значимых, крупных и публичных организациях, поэтому государственные органы придают важное значение финансовому контролю за соблюдением экономических интересов их участников.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что интегрированной целью финансового менеджмента является не получение прибыли, как сказано в ГК РФ, а согласование интересов всех участников финансовых отношений на пути повышения максимально возможной ценности бизнеса, экономической деятельности компании в целом.

Задачи финансового менеджмента, с помощью которых осуществляется реализация его цели, заключаются в максимизации:

• — стоимости бизнеса и уровня дивидендов акционеров (интересы собственников);
• — прибыли, или минимизации затрат (интересы руководства компании);
• — заработной платы (интересы работающих);
• — конкурентоспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта (интересы бюджетов всех уровней и общества).

Концепция альтернативной стоимости помогает определить цену выбора того или иного управленческого решения. Во-первых, она предполагает наличие в любом управленческом решении по крайней мере двух альтернатив. Во-вторых, она позволяет учесть то, от чего придется отказаться, чтобы получить что-то еще.

Например, у нас есть некоторая сумма денег, которую мы можем вложить в бизнес, в свое образование, в банк или в комфортабельный отдых. Чтобы принять правильное для себя решение, нужно понять, какая из этих альтернатив обладает для нас в данный момент наибольшей ценностью. В связи с этим более точной при исчислении затрат представляется следующая формулировка вопроса: «От чего я должен отказаться, чтобы получить это?», которая заменяет следующие формулировки: «Сколько мне это будет стоить» и «Сколько я должен за это заплатить». Кроме того, концепцией альтернативной стоимости предусматривается учет скрытых, понесенных ранее затрат. Например, мы уже понесли определенные затраты для организации бизнеса или затратили какие-то средства на обучение. Это также важно учесть при выборе альтернативного варианта.

Концепция альтернативной стоимости используется и для объяснения сущности дисконтирования — мы сознательно в расчетах уменьшаем финансовый результат инвестиционного проекта на величину ставки дисконтирования, сравнивая его тем самым с альтернативным вложением капитала: у любого инвестиционного проекта всегда существует альтернатива вообще не заниматься никаким бизнесом — положить, например, денежные средства на депозитный счет в банке и ожидать по истечении срока хранения своих процентов.

С конца 1960;х гг. в различных странах получила развитие сравнительная оценка уровня организации производства и управления в компании с лучшими на рынке или в отрасли — так называемый бенчмаркинг. Согласно данной концепции сравнительных преимуществ, руководителям и специалистам компаний, а также менее экономически развитым странам мира следовало бы специализироваться в тех сферах деятельности, где они наиболее эффективны, т. е. создают больше ценностей при меньших затратах.

Выделяется несколько видов бенчмаркинга:

• 1) внутренний бенчмаркинг, предполагающий сравнение деятельности различных подразделений в рамках одной компании. В силу простоты своего применения и доступности информации он получил наибольшее распространение;
• 2) родовой бенчмаркинг — сравнение компании с наиболее сильным конкурентом. Данный бенчмаркинг более сложный, чем внутренний, так как требует выбора конкурента и получения о нем достоверной информации. Однако, как подчеркивается в исследованиях, с 1980;х гг. зарубежные компании все охотнее прибегают к открытому обмену информацией, чем к промышленному шпионажу^[3];
• 3) функциональный бенчмаркинг — предполагает сравнение с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющими функциональную деятельность (например, транспортировку, хранение, упаковку, обслуживание и пр.), в улучшении которой заинтересована данная компания. Сложность заключается в адаптации результатов проведенных исследований к решению проблем конкретной компании;
• 4) общий бенчмаркинг — позволяет сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям.

В качестве примера можно привести компанию Xerox, которая одной из первых с успехом применила технологию бенчмаркинга еще в 1979 г. Сегодня бенчмаркинг остается ключевым элементом стратегии Xerox, в которой разработано четыре оценочных показателя:

• — удовлетворенность покупателя;
• — удовлетворенность работника;
• — доля рынка;
• — фондоотдача.

Как видим, показатель прибыли, который в ГК РФ обозначен как главный в деятельности коммерческих организаций, в компании Xerox не используется.

В ходе бенчмаркинговых исследований было выделено 10 секторов, подразделенных в свою очередь на 67 бизнес-процессов, каждый из которых был признан кандидатом на улучшение:

• — маркетинг, ориентированный на покупателя;
• — работа с покупателями;
• — выполнение заказов;
• — поддержка продукта;
• — оплата счетов;
• — финансовый менеджмент;
• — управление активами;
• — управление бизнесом;
• — информационные технологии;
• — управление персоналом.

В зависимости от решения той или иной конкретной проблемы выбирается компания или группа компаний. Например, в 1981 г., когда компания Xerox занималась бснчмаркированием процессов хранения и сбыта продукции, был собран и проанализирован материал об 11 компаниях. Некоторые результаты бенчмаркинговой деятельности компании Xerox приведены в табл. 1.2.

Компании, на базе которых проводился бенчмаркинг

Таблица 12

Благодаря тому, что каждый бизнес-процесс компании Xerox бенчмаркирован, были достигнуты следующие результаты:

• — проверка качества поступающих сырья и материалов улучшилась на 5%;
• — запасы и, соответственно, связанные с этим затраты уменьшились на 2/3;
• — эффективность деятельности маркетинговых служб повысилась на 1 /3;
• — расходы на гарантийное обслуживание продукции уменьшились на 30%;
• — эффективность системы дистрибьюции продукции выросла на 8—10%¹.

При этом компания Xerox выделяет следующие этапы проведения бенчмаркинга:

• 1. Определить бизнес-процесс, влияющий на конкурентное преимущество компании и его отдельных подразделений («ключевую компетенцию»),
• 2. Определить показатели оценки результатов данного бизнес-процесса.
• 3. Отобрать группу лучших компаний для сравнения.
• 4. Определить разницу между эффективностью исследуемого бизнеспроцесса в сравниваемых компаниях.
• 5. Выяснить, почему существует разница.
• 6. Разработать тактическую программу сокращения разрыва.
• 7. Внедрить программу и вновь сравнить эффективность^[4][5].

Возможно, российские компании станут не только аналогами друг для друга, но и для своих зарубежных партнеров из стран с развитой рыночной экономикой.

Считается, что лозунг «время — деньги» принадлежит Бенджамину Франклину. На основе применения данной концепции обеспечивается интенсификация производства. Приведем простой пример. В двух маленьких магазинчиках существуют разные наценки на одни и те же продукты питания, обувь или любой другой потребительский товар. В первом магазинчике владелец считает, что максимальная прибыль обеспечивается наивысшей торговой наценкой на товар, а во втором — наибольшим оборотом. В итоге в первом магазинчике продавцы скучают, поправляя ценники с высокой ценой на товары, а во втором — обслуживают значительное число покупателей. Если сравнить ценники на один и тот же товар в этих магазинах, то, безусловно, первый магазин должен получить в расчете на единицу продукции большую прибыль. Так было бы, если бы не учитывался фактор времени. За счет более низких цен второй магазинчик привлекает большее число покупателей, в результате оборачиваемость капитала у него выше, а значит выше и получаемый доход. Но во втором магазинчике приходится интенсивно трудиться, чтобы обеспечить большой доход, а в первом магазинчике — «надувать щеки», бездельничая и только мечтая о большом доходе.

Так же и в любом производстве или инвестиционном проекте — минимизация потребности в финансовых средствах может быть обеспечена только при эффективном тайм-менеджменте (управлении временем), основанном на том, чтобы как можно больше успевать в единицу времени. При этом основным механизмом управления временем в компании является умелое планирование времени и условие в малейших деталях исполнять запланированное. В то же время наука управления временем предупреждает и об ограничениях, которые подстерегают каждого управленца, — никому еще не удавалось в совершенстве распоряжаться своим временем, в реализации любого плана возникают препятствия, непредвиденные ситуации, которые необходимо преодолевать. Специалисты по управлению временем часто ссылаются на 10 правил Мерфи, которые заключаются в следующих положениях:

• — чему быть, того не миновать;
• — все непросто, даже если на первый взгляд кажется простым;
• — если занимаешься чем-то достаточно долго, то проку не жди;
• — на всех не угодишь — недовольные будут всегда;
• — нельзя все предусмотреть;
• — всегда находится дело, которое вы обязаны выполнить в первую очередь;
• — даже самое обстоятельное и разумное объяснение можно истолковать превратно, и всегда найдется человек, который так и сделает;
• — ни в чем нельзя быть уверенным до конца: даже если все случилось так, как было задумано, надо еще проверить, так ли это;
• — если вы станете строго придерживаться плана, то обязательно собьетесь;
• — единственное, в чем можно быть абсолютно уверенным уже с утра, что сегодня днем обязательно произойдет что-то непредвиденное¹.
• 11а основе приведенных выше правил были выработаны следующие требования к плану работы компании, его структурных звеньев и руководителей:
  • — приоритеты должны быть четко определены, что является решающим фактором рационального использования времени;
  • — среди предполагаемых мероприятий не должно быть места невыполнимым делам;
  • — для каждой конкретной операции рассчитываются затраты и точное время на ее выполнение;^[6][7]
  • — делаются поправки на непредвиденные случаи.

Общепризнанным в мировой практике методом управлением временными ресурсами является сетевой график. Он отражает операции, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критического пути.

Сетевой график выполняет следующие функции'.

• — несет важную информацию, раскрывая внутренние связи экономической деятельности;
• — облегчает взаимодействие всех руководителей и исполнителей;
• — позволяет оптимизировать время реализации поставленных целей и задач;
• — дает возможность определить время допустимой задержки выполнения той или иной работы;
• — позволяет выделить критические операции, т. е. те, которые должны выполняться строго, но графику;
• — способствует минимизации рисков экономической деятельности.

Сетевой график строится при помощи прямоугольников, кружков (блоков) и стрелок (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Шаблон составления сетевых графиков выполнения работ:

• -? — действие, не имеющее резерва времени (критические действия);
• —-? — действие, имеющее резерв времени;
• ? — узел, фиксирующий начало или завершение действия

Правила разработки сетевого графика:

• — сетевой график разворачивается слева направо;
• — ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены;
• — стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться;
• — каждая операция должна иметь свой собственный номер;
• — номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции;

образование петель (замкнутых циклов) на графике недопустимо;

• — условные переходы от одной операции к другой не допускаются;
• — если существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен узел начала всего комплекса работ. Точно так же узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта.

Большим резервом экономии времени в российских компаниях, а особенно — в системе государственного управления, является повышение эффективности проведения различного рода совещаний и собраний. При этом целесообразно пользоваться экономическими оценками. Допустим, совещание руководства компании длилось два часа. На нем присутствовали пять человек. Отсюда мы можем сделать вывод, что затрачено было 10 человеко-часов.

К примеру, средняя сумма человеко-часа 60 долл. Следовательно, затраты составили 600 долл. Далее проанализируем продукт, который явился результатом этой встречи. Какие активы были созданы на совещании? Какие решения были приняты и сколько они стоят? Нередко результат бывает отрицательным. Может оказаться, что одно решение условно стоит 200 долл, другое — 100, а третье и четвертое — вообще ничего.

В основе концепции относительной важности лежит правило 80/20, которое называют законом Парето. Итальянский экономист Вильфредо Парето вывел интереснейшую закономерность: 20% населения Земли владеют 80% всех мировых богатств. Он попытался вскрыть причинно-следственные связи, лежащие в основе этой пропорции, и оказалось, что она также может быть распространена на другие сферы человеческой деятельности, включая финансовый менеджмент:

• — 80% прибыли компания получает от реализации своих изделий лишь 20% своих клиентов;
• — 20% производственных дефектов обуславливают 80% брака;
• — 80% информации мы получаем из 20% источников, необходимых для выполнения работы;
• — для качественного выполнения 80% работы требуется всего 20% затрат времени^[8].

Этим правилом, на основе которого выявляются критические (наиболее главные) факторы, активно пользуются в финансовом менеджменте. Например, аналитики компании не проводят скрупулезный экономический анализ на основе всех известных науке показателей, а стремятся выявить наиболее болевые точки в деятельности компании, затратив при этом минимум времени. Точно так же при анализе рисков проектов выявляют наиболее критические факторы, изменение которых приводит к существенным изменениям показателей эффективности проекта, в первую очередь внутренней нормы доходности и чистой текущей стоимости. Как правило, это цена и объем реализации продукции, инвестиционные затраты. Менее же значительными факторами пренебрегают.

Одной из базовых теорий определения основной специализации компании является продажа продукции в соответствии с жизненным циклом продукта, который указывает руководству компании на то, что:

• — время пребывания продукции ограничено, и оно может прогнозироваться;
• — в современных условиях развития технологии производства и конкуренции на рынках жизненный цикл продукта имеет тенденцию к сокращению;
• — объемы продаж и прибыль меняются под влиянием следующей закономерности: проникновение на рынок, рост продаж, зрелость и падение продаж;
• — на каждой фазе жизненного цикла товара необходим не только гибкий подход к ценообразованию, но и применение нескольких модификаций ценовой политики.

Продукция и рынки развиваются. Цель производителей продукции состоит в том, чтобы занять все большую часть существующих рынков. Основная задача руководства компании состоит в том, чтобы успешно запустить продукт и задерживать наступление стадии упадка на как можно более долгий срок (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Кривая типичного жизненного цикла продукта (соответствие матрице Бостонской консультативной группы)

Эффективное управление портфелем продукции как направление компетентного, научно состоятельного финансового менеджмента означает умение финансировать новую продукцию за счет денежных средств, получаемых от реализации «зрелых» продуктов, сохраняя или даже повышая при этом уровень рентабельности компании в целом. Каждой стадии жизненного цикла продукта соответствует свой набор мер (табл. 1.3). Эффективное же управление портфелем продукции предполагает ориентацию на оптимальное сочетание этих мер.

Таблица 13

Управление жизненным циклом продукта.

Концепция жизненного цикла компании основана на том, что любой бизнес является временным явлением, обусловленным привязкой его хозяйственных средств к строго определенным технологическим требованиям бизнес-среды, а также технологическими возможностями выпуска строго определенного набора продуктов, имеющих в свою очередь свой жизненный цикл.

В развитии любой компании выделяют несколько этапов.

• 1. Зарождение. Расходы на захват рынка, развитие нового продукта и т. п.; расходы значительно превышают поступления.
• 2. Динамичное развитие. Объемы продаж компании стремительно возрастают, выручка покрывает все затраты, компания привлекает дополнительные заемные средства для дальнейшего развития.
• 3. Зрелость. Темпы роста выручки стабилизируются, дополнительные кредиты хотя и привлекаются, но во все меньших объемах, обслуживание долга является дополнительным тормозом значительного прироста дохода.
• 4. Стагнация. Объем продаж достигает максимума, спрос на рынке удовлетворен, исчерпаны возможности минимизации затрат производства, финансовые затраты и ремонт оборудования не только сдерживают рост дохода, но и несколько снижают его величину.
• 5. Упадок. Объемы продаж начинают падать, компания возвращает долгосрочные кредиты, все это ведет к достаточно быстрому снижению величины дохода.

Названные этапы могут иметь различную продолжительность, которая зависит от состояния экономики, тина отрасли, а также от качества управления компанией и многих других факторов. Заметим, что существование компании не прекращается при наступлении «упадка», если к этому времени руководство найдет пути дальнейшего развития.

Концепция многопродуктовой экономии на масштабе является инструментом, позволяющим определить, в какой степени осуществляется экономия затрат в массовом производстве (экономия на масштабе) и экономия затрат в процессе расширения ассортимента товаров и услуг (экономия на охвате). Одним из методов оценки экономии на масштабе и охвате является анализ матрицы издержек, или двухвариантной таблицы, показывающей полные затраты и то, как они изменяются в зависимости от различных объемов выпуска для двух или более продуктов.

Например, компания специализируется на торговле продуктами питания (объединенными вместе как А) в супермаркетах с большой торговой площадью и при этом анализирует возможность открытия отдела хозяйственных товаров, рассматриваемых как продукт Б (габл. 1.4).

Таблица 1.4

Полные затраты продажи А и Б (млн руб.).

Эффект масштаба в случае продажи единственного продукта анализируется по строке, когда продажа другого продукта равна 0. В приведенном примере полные затраты продажи 1 тыс. единиц в день продукта А при отсутствии продажи продукта Б составляют 15 млн руб., а при увеличении А в четыре раза (с одной единицы до четырех), полные затраты увеличиваются менее чем в 2 раза. В случае ориентации на продажу одного продукта компания получает большую экономию на масштабе от продажи продукта Л, чем продукта Б.

Экономия на охвате существует, если продажа А и Б вместе в одном магазине дешевле, чем продажа тех же количеств А и Б в различных магазинах. Соответственно, убытки от охвата возникают тогда, когда продукты А и Б дешевле продавать отдельно. В приведенном примере полные затраты продажи 4 тыс. единиц в день продукта А составляют 29 млн руб., а, но продукту Б — 30 млн руб. Таким образом, если продукты А и Б продавать в разных магазинах, полные издержки продажи составят 59 млн руб. Как видно из матрицы, полные затраты продажи 4 тыс. единиц в день продукта А и такого же количества продукта Б в одном магазине составляют всего 34 млн руб.

Так рассчитывается многопродуктовая экономия на масштабе, соединяющая экономию на масштабе по одному продукту с экономией на охвате. На основе данного методического подхода оцениваются и убытки, которые могут возникнуть в результате расширения масштабов бизнеса сразу для двух или более продуктов. Например, если полные затраты более чем удваиваются, когда удваивается выпуск всех продуктов, говорят об отрицательной многопродуктовой экономии от масштаба.

На основе концепции многопродуктовой экономии от масштаба строится следующая логическая цепочка:

• — по мере увеличения объема производства затраты на единицу продукции падают;
• — в результате снижения удельных затрат организация получает возможность снижать свои цены без уменьшения рентабельности или объема финансовой отдачи;
• — снижение цен влечет за собой рост потребительского спроса и увеличение доли организации на рынке;
• — с ростом доли на рынке организация получает дополнительный доход, который она может использовать для совершенствования технологий и реализации своей маркетинговой политики, что в свою очередь еще больше снижает затраты.

Экономию от масштаба иначе называют экономией от скорости, поскольку существенную роль и здесь играет время.

Об эффекте масштаба также говорят, когда совокупные затраты нескольких бизнес-единиц компании — на оборудование, исследования, разработки и другие виды деятельности — оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга. В большинстве корпораций имеет место также такой эффект масштаба, который означает, что при объеме выпуска, равном совокупным продажам группы малых компаний, корпорация имеет более низкие издержки, чем сумма затрат группы отдельных компаний. Инвестиции крупной корпорации могут быть меньшими, чем сумма инвестиций группы мелких фирм.

Вопросы практики

Горизонтальная диверсификация производства стала фактором долгосрочного экономического роста современного лидера в производстве мобильных систем.

Компания Nokia, созданная в 1865 г., с получения разрешения на строительство деревообрабатывающей фабрики на берегу реки Нокиа представляла собой промышленный конгломерат, работавший в четырех направлениях: лесной промышленности, производстве резины, кабелей и электронной техники.

Возможности вертикальной диверсификации производства раскрываются на примере вертикально интегрированной компании Генри Форда, организовавшего на своих заводах весь цикл выпуска автомобилей — от нуля до конечного продукта.

Пример центрированной диверсификации — компания IKE*4, которая в целях расширения бизнеса использовала свой опыт продажи мебели на мировом рынке в выводе нового бренда розничных гипермаркетов МЕСА.

С концепцией многопродуктовой экономии на масштабе тесно связана концепция диверсификации производства, портфеля продукции, ценных бумаг, источников финансирования, рисков. Термин «диверсификация» обозначает комбинацию из разных направлений какой-либо деятельности, разнообразие, характеризуемое разными подходами к классификации. Например, диверсификация производства представляет собой одновременное развитие часто не связанных между собой видов производственной деятельности с целью извлечения максимальной коммерческой выгоды от работы компании на разных рынках, снижения риска банкротства, и входит в число стратегий развития бизнеса.

При этом различают следующие виды диверсификации производства как стратегического пути компании: стратегия прямой или обратной вертикальной диверсификации, стратегия центрированной, горизонтальной или конгломеративной диверсификации. Диверсификация рисков состоит в том, что лучшей альтернативой дорогостоящему риску, как правило, будет его диверсификация (или распределение) на большее количество активов, проектов и их участников, а также диверсификация риска во времени (например, альтернативой проекту, предусматривающему единовременное перевооружение всех участков производства, может быть проект, предусматривающий поэтапное их перевооружение, требующий меньших объемов инвестиций и, соответственно, обладающий меньшей степенью риска).

Концепция синергизма затрагивает различные сферы финансового менеджмента, но в первую очередь о синергизме говорят, обосновывая стратегию диверсификации деятельности компании. При этом под синергизмом понимается возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности. В деловой литературе синергизм также называют «эффектом 2 + 2 = 5», подчеркивая тем самым, что компания объединяется с другими для того, чтобы результаты их совместной деятельности значительно превосходили их достижения по отдельности.

Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба («комплементарный эффект»). Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоей компании, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий. Однако синергизм затрагивает и другие, более абстрактные выгоды, которые исследователи называют управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, следует говорить о синергизме. Синергетический эффект достигается и тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые (нематериальные) активы.

Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект, т. е. сумма два плюс два становится меньше четырех. При этом синергетический эффект может быть измерен одним из двух способов: посредством оценки экономии затрат, возникающей при осуществлении совместных операций при постоянном уровне выручки, или посредством оценки увеличения чистой выручки при постоянном уровне инвестиций. Кроме того, синергизм позволяет ускорить темны роста компании в отсутствие дополнительных инвестиций (как результат взаимного вклада текущих способностей и ресурсов, приобретение которых в другом случае могло бы занять длительное время, а затраты на создание независимой компании в новой отрасли были бы очень высоки).

• [1] Кондратьев II. Д. Основные проблемы экономической статистики и динамики. М. :Наука, 1991.
• [2] Маркс К. Капитал. Критика политической экономии.
• [3] Михайлова Е. А. Бенчмаркинг. М.: Благовест-В, 2002; Гурков И. Б. Стратегическийменеджмент организации. М.: Интел-Синтез, 2001.
• [4] Михайлова Е. А. Бенчмаркинг.
• [5] Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации.
• [6] 1 Форсайт П. Делу — время: как правильно распоряжаться своим временем / пер. с англ.
• [7] Я. Красневской. Мн.: Амалфея, 1998.
• [8] Форсайт П. Делу — время: как правильно распоряжаться своим временем.