Взгляд менеджеров. 
Внутрифирменное бюджетирование.

Что думают об этом финансовые менеджеры самих предприятий и фирм, на чьи плечи ложится вся тяжесть организации бюджетирования? В беседах с руководителями таких предприятий, как ОАО «Норильский никель», «Нижнетагильский металлургический комбинат» (НТМК), «Алтайкокс», ЗАО «Сотовая компания» (Новосибирск), «Синтертрейд» (Москва), АО «Заволжский завод гусеничных тягачей» (ЗЗГТ) (Нижегородская обл.), представляющих различные сферы бизнеса, выяснилось следующее.

Бюджетирование — это актуально. Общий вывод, который можно сделать после ознакомления с мнением менеджеров, бюджетирование — это важно и актуально. Почти все перечисленные выше предприятия либо поставили у себя в том или ином виде внутрифирменное планирование, либо собираются сделать это в будущем. Проблем тем не менее остается немало.

Прежде всего это проблемы технологии и методологии бюджетирования. Почти все предприятия применяют лишь один из двух основных бюджетов: либо бюджет доходов и расходов, либо бюджет движения денежных средств. Одновременно составлять и тот и другой бюджет оказалось по силам немногим. И лишь одно предприятие — ЗАО «Сотовая компания» — смогло использовать в своей практике все три основных бюджета. Нет, конечно, некоторые пробовали составлять расчетные балансы. Так, в ЗАО «Уральский металлургический завод» (г. Каменск-Уральский) пытались составлять расчетный баланс по форме № 1, но вскоре отказались от этой затеи, лишний раз подтвердив своим примером, что установленные в России формы отчетности не пригодны для финансового планирования и полноценного анализа.

На большинстве предприятий немалые трудности вызывает составление бюджета продаж. И это понятно. Полноценные службы исследования рынка на российских предприятиях — сегодня большая редкость. А техника составления прогнозов сбыта силами коммерческих или сбытовых служб не вызывает доверия.

Немало трудностей встречается и в сфере организации бюджетирования. Кто должен составлять бюджеты и какие именно? В большинстве опрошенных предприятий и фирм существует практика, когда бюджеты доходов и расходов составляются планово-экономическими службами, а бюджеты движения денежных средств — финансовыми отделами. Ничего хорошего из этого не выходит. Теряются оперативность учета и контроля за исполнением бюджета, а также качество финансового анализа. Если на первых порах постановки бюджетирования такой подход еще приемлем (прежде всего из-за отсутствия должного опыта и знаний у специалистов), то по мере развития внутрифирменного финансового планирования предпочтительнее все вопросы бюджетирования сосредоточить в одной, специализированной службе. Это обстоятельство отмечали на семинарах представители всех предприятий, особенно ОАО «НТМК» и «Алтайкокс», где опыт раздельной организации бюджетирования обернулся серьезными проблемами в области контроллинга.

Особое место занимают вопросы подготовки кадров. С одной стороны, есть трудности с подбором и обучением руководителей центров финансовой ответственности, а с другой — сложности в освоении инструментария бюджетирования специалистами финансовых служб. В. Д. Бунтов, представитель АО «Заволжский завод гусеничных тягачей», особо подчеркивал, что успех бюджетирования во многом зависит от качеств руководителя ЦФО, его знаний в области финансов и готовности нести ответственность за финансовые результаты. М. А. Батуев из ООО «Инвестико-Кунгур-Обувь» (Пермская обл.) говорил о неподготовленности экономистов и бухгалтеров предприятий, особенно с традиционным образованием, к работе в качестве финансовых аналитиков и разработчиков финансовых планов. Он особо подчеркнул, что они не понимают логики бюджетирования и финансового прогнозирования.

Проблема усугубляется тем, что в настоящее время в ведущих вузах страны и школах бизнеса (в том числе на экономическом факультете МГУ, в Финансовой академии, Школе финансового менеджмента Академии народного хозяйства и других ведущих учреждениях) бюджетирование как учебный курс отсутствует. Специальной литературы тоже нет, есть книги по финансовому менеджменту, но не по внутрифирменному финансовому планированию и тем более по организации бюджетирования. Однако проблема не исчерпывается только возможностью получить необходимые знания. Будущим руководителям ЦФО и специалистам финансовых служб нужны еще и практические навыки бюджетирования, умение видеть всю систему взаимосвязей, возникающих между основными видами бюджетов и бюджетами различного уровня. Решению этой проблемы отчасти могло бы помочь полноценное программное обеспечение, но здесь тоже не все так однозначно (об этом речь пойдет ниже).

В целом итоги бесед показывают, что мнения консультантов и финансовых менеджеров предприятий совпадают почти во всем. И это немного утешает. Логика и стратегия финансового планирования еще не всегда понятны нашим менеджерам. Главные финансовые цели, которые видят перед собой руководители предприятий, не позволяют добиться реального улучшения финансового положения. Например, ни один из участников не назвал среди финансовых целей рост капитализации предприя^ия, поэтому они и не ощущают необходимости в составлении расчетного баланса. Одновременно финансовые менеджеры лишают себя важного инструмента по контролю за многими финансовыми показателями (финансовыми коэффициентами), которые нельзя рассчитать, если нет трех основных бюджетов на предприятии. Не говоря уже об оценке своей инвестиционной привлекательности. Очень важно не бояться зарубежного опыта и канонов науки управления, делать все не так, как хочется, как умеем или как лучше (иначе будет как всегда), а исключительно так, как надо.

Несмотря на российскую специфику, примеров обратного свойства немало. Например, ЗАО «Сотовая компания» строго и, главное, успешно следует бизнес-плану, составленному ее учредителями до 2004 г. Некоторые консалтинговые проекты показывают, что на тех российских предприятиях, где используются действительно передовые зарубежные методы и системы управления (в том числе западные аналоги, но обязательно лучшие, без адаптации к российской специфике), дела и сегодня идут намного лучше, чем там, где ориентируются только на анализ собственного опыта управления. Это в полной мере относится и к бюджетированию.