Ответственность исполнителей за выполнение бюджетов

К сожалению, анализ отклонений, выявляя лишь сам факт и величину недовыполнения или перевыполнения бюджетов, не указывает их причины. Например, если в процессе анализа бюджетных отклонений за месяц был выявлен перерасход сырья на некоторую сумму, это могло произойти по двум причинам: либо сырье, поступившее в производство, было закуплено по более высокой цене, либо на каждую единицу выпуска продукции было затрачено сырья больше, чем это было предусмотрено бюджетом.

Ответственными за это могут быть как менеджеры по закупкам сырья, если они не смогли заключить договор на приемлемых условиях, так и производственные менеджеры, допустившие нарушение технологических условий изготовления продукции, приведшее к перерасходу сырья.

Важно понимать, что сам факт существования отклонений не означает, что за них ответственны менеджеры по закупкам или по производству лично. Отклонения (независимо от степени их детализации) только указывают на проблемную область, но без дальнейшего анализа не являются окончательным доказательством персональной ответственности того или иного руководителя за возникший дисбаланс. Детальное выявление отклонений может лишь помочь определить то должностное лицо, которое наилучшим образом сможет отреагировать на изменение ситуации и начать исправлять положение (о том, как анализ отклонений позволяет выявить персональную ответственность менеджеров, см. в задаче 12.5).

Практика организации управленческого учета

На реальном предприятии сложность заключается в том, что, как правило, структура затрат включает в себя сотни, если не тысячи статей. Кроме того, в разных подразделениях предприятия в структуре затрат одни и те же статьи играют разную роль. Так, например, в цехе бисквитных изделий из задачи 12.5 в конце главы три четверти затрат приходится на долю переменных затрат сырья и материалов, в то же время в непроизводственных подразделениях того же комбината, например в службе сбыта, переменных затрат может не быть вовсе, а львиную долю будут составлять постоянные косвенные расходы, и именно их и следует анализировать более подробно.

Детальный анализ отклонений позволяет вскрыть многие проблемы управления, усилить контроль за функционированием наиболее сложных участков производства и определить меру ответственности отдельных руководителей за результаты деятельности подразделений. Такой подход вполне оправдан, однако существует риск, что в результате детального анализа произойдет переоценка степени ответственности некоторых менеджеров за отклонения бюджета.

Практика организации управленческого учета

Предположим, например, что менеджер по закупкам рассмотренной нами в задаче 12.3 в конце главы фирмы «Чисто» отвечает за отклонение закупочной цены, а менеджер, но производству — за отклонение потребления сырья и материалов. Мы уже видели, что эти два отклонения часто бывают взаимозависимыми: приобретение более дешевых, чем предусмотрено нормативом, материалов (приводящее к благоприятному отклонению цены) может привести (если эти материалы окажутся низкокачественными) к увеличению их потребления, что станет причиной неблагоприятного отклонения потребления. Такая же ситуация выявлена в задаче 12.5 на комбинате «Кондитерский мир» в конце главы.

Если ответственность за отклонения фактических результатов работы от плановых показателей в фирме возложена персонально на нескольких руководителей подразделений, это зачастую приводит к тому, что эти менеджеры будут заботиться только об оптимизации показателей, отиосящихся к зоне их ответственности. Их действия могут повлечь за собой неблагоприятное влияние на зоны ответственности других менеджеров и (или) на всю организацию в целом.

Регулярный анализ отклонений является действенным инструментом контроля за выполнением бюджетов в компаниях, где не делается акцента на контрольных функциях анализа отклонений, а больше внимания уделяется его сигнальной функции. Там, где рассматривают анализ отклонений не как способ обвинить сотрудников или руководителей в том, что они плохо выполняют свою работу, а лишь как сигнал о том, на какой участок производства обратить большее внимание, проблема принятия решений в ущерб другим подразделениям организации не бывает столь остра.

Учет влияния инфляции

Инфляция представляет собой случайный, внешний по отношению к организации фактор. Очевидно, что инфляция играет определенную роль в процессах бюджетирования и контроля, однако предсказать точно ее темп для всех составляющих доходов и затрат организации невозможно. Если фактический темп инфляции отличался от заложенного в бюджет, получается, что сопоставление фактических данных с планом неправомочно и дает искаженные отклонения. Чтобы провести корректное сравнение, необходимо элиминировать искажающее влияние инфляции путем предварительного инфляцирования гибкого бюджета в случае, если фактический уровень инфляции превысил ожидаемый, и дефляцировать бюджет в случае более низких, чем ожидалось, темпов инфляции (см. пример учета инфляции при разработке бюджетов в задаче 12.2). В любом случае корректирующий множитель (К) рассчитывается следующим образом:

• 1 + Фактический уровень инфляции К =—-.
• 1 + Плановый уровень инфляции