Удержание и сокращение работников объединяющихся компаний

Формирование позитивного отношения сотрудников к организационным изменениям — сложная управленческая задача, которая требует грамотного подхода и тщательного внимания руководителей и решается поэтапно по мере развития процесса интеграции компаний. По сути, и характер отношения сотрудников к слиянию или поглощению, и степень их адаптации к переменам являются важнейшими индикаторами эффективности интеграционного процесса и показателями результативности его конкретных этапов.

Как свидетельствуют данные специальных исследований, свыше 75% опрошенных исполнительных и финансовых директоров компаний, участвовавших в объединительных процессах, считают, что «сохранение основных специалистов и руководителей имеет решающее значение для конечного успеха слияния или поглощения»^[1]. Соответственно, выявление и сохранение наиболее ценных сотрудников и менеджеров является одной из важнейших стратегических задач, решать которую необходимо уже на начальных этапах интеграционного процесса. При этом ее решение должно носить комплексный характер и осуществляться посредством целого ряда мероприятий, связанных как с кадровой политикой, так и со сферой организационного строительства.

Для сохранения кадров, в особенности высших управленцев, очень важна скорость перемен. Нерешительность относительно новой организационной структуры и состава высшего управления отрицательно сказывается на стабильности и определенности в компании и лишь способствует борьбе за открытые позиции в ущерб текущей деятельности. Очевидно, что во избежание серьезных кадровых потерь и дефицита менеджеров, назначения высших управляющих и руководителей среднего звена должны осуществляться без промедлений, и на этих позициях должны оказаться специалисты, не только обладающие высокими профессиональными навыками, но и способные возглавить и организовать процесс интеграции как во всей компании, так и в ее отдельных подразделениях.

Необходимо учитывать, что «человеческий капитал» компании не ограничивается исключительно представителями менеджмента, талантливые и высококвалифицированные сотрудники могут занимать различные кадровые позиции. Сохранение этих сотрудников — одна из важных задач начального этапа интеграции, поскольку именно наиболее ценным и талантливым работникам фирмы-конкуренты, пользующиеся моментом, предлагают выгодные условия трудоустройства.

Для удержания талантов необходимо провести явный или скрытый кадровый аудит, ориентированный на комплексную оценку персонала и выявление наиболее ценных специалистов. Как отмечает Джои Боссиа, «талантливых людей нужно определить как можно раньше, даже если речь идет о сотрудниках, которые работают на низших уровнях организации и которые шагнут на ступеньку или даже две вверх. Если талантливый человек возглавит процесс преобразований, вы получите лучший результат»^[2]. В современной практике проблема удержания сотрудников решается не только в контексте назначений на престижные должности и расширения возможностей карьерного роста, но и посредством различных бонусных программ, предусматривающих, в частности, единовременные выплаты, регулярные премии, опционы на акции, повышенные комиссионные с продаж и т. д.^[3] Такие программы позволяют не только удержать ключевых сотрудников, но и мотивируют их на работу в объединенной компании. Эффективность этих программ, по мнению экспертов, достаточно высока, а усилия и средства, затрачиваемые на удержание ценных сотрудников, вполне оправданны. Согласно рекомендациям специалистов, «если вы приложите столько же сил, чтобы удержать сотрудников, сколько раньше вы потратили на то, чтобы их нанять, вы добьетесь успеха»^[4].

Как показывает практика, во многих случаях после объединения уровень заработной платы различных категорий персонала возрастает. Эксперты констатируют: «Компании, расширение которых является результатом слияния, демонстрируют „систематически опережающий“ рост выплат высшему руководству по сравнению с компаниями такого же масштаба, которые расширяются за счет внутренних ресурсов»^[5]. В большинстве случаев рост заработных плат обусловлен, с одной стороны, унификацией или выравниванием систем оплаты груда в объединяющихся компаниях посредством повышения, а с другой стороны, стремлением к удержанию ключевых специалистов с помощью увеличения материальных выплат. По оценкам экспертов, совокупные расходы на систему вознаграждений и компенсационных выплат могут достигать значительных размеров и существенно повышать «стоимость» объединения. При этом сложившаяся практика внушительных выплат топ-менеджерам вызывает у многих серьезную критику. Однако в целом эффективность и целесообразность использования системы вознаграждения в качестве механизма удержания ключевых сотрудников и мотивации различных категорий персонала не вызывают сомнений.

Но деньгами система удержания нужных кадров не ограничивается. Как правило, в ходе объединения предусматривается широкий спектр мероприятий по адаптации, переобучению и мотивации персонала. Адаптационные и обучающие программы, такие как курсы повышения квалификации, семинары по обмену опытом, тренинги по коммуникативным навыкам и работе в команде и т. д., способствуют нормализации морального климата в коллективе, позволяют работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям.

Наряду с задачей сохранения кадрового потенциала многие компании сталкиваются с проблемой сокращения персонала. Как уже говорилось ранее, сокращения, наиболее характерные для случаев поглощений и горизонтальных слияний, обусловлены объединением функциональных подразделений, стремлением к устранению дублирования функций, оптимизации деятельности и снижению расходов. Следует отметить, что даже стратегически аргументированное сокращение персонала крайне негативно отражается на моральном состоянии коллектива. По Э. Шейну, «если неизбежна смена людей на многих руководящих должностях, то процесс должен быть поставлен так, чтобы это считалось необходимым шагом. …В противном случае, те, кому увольнение пока не грозит, будут находиться в состоянии сильного волнения, а потому их продуктивность снизится»^[6]. Во избежание деморализации коллектива сокращение персонала должно осуществляться на основе грамотного подхода и правильно выверенной стратегии. Необходимо, в частности, учитывать, что сокращение рабочих мест уменьшает поток компенсационных выплат работникам в краткосрочной перспективе, но оно также может и сократить приток доходов в долгосрочной перспективе, приведя к снижению рентабельности и акционерной стоимости. Однако когда сокращение персонала признается руководством оправданным и необходимым, оно должно проводиться так, чтобы негативные последствия как для сотрудников, так и для компании в целом были минимальными. По мнению экспертов, «информируя о законных причинах увольнений и предлагая гуманную политику уведомлений, компенсаций и устройства на работу в других местах, менеджеры могут смягчить травму, наносимую увольняемым работникам»^[7], и кроме того, это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников. Специалисты единодушны во мнении, что политика сокращений персонала оказывает существенное влияние на моральное состояние сотрудников и на их отношение к организационным изменениям, происходящим в процессе интеграции компаний. В силу этого при инициировании увольнений сотрудников необходимо тщательно учитывать не только текущие потребности и быстро получаемые выгоды, но и долгосрочные последствия, а также реакции различных категорий персонала и особенности их восприятия происходящих в компании перемен.

Как и в случае с удержанием сотрудников, в процессе сокращения особое внимание уделяется управленческому составу. Это не только ценные для организации люди — в ряде случаев они могут быть очень опасны. Они могут настроить своих подчиненных против объединения, сдать важную информацию конкуренту, существенно дестабилизировать бизнес-процессы и общую обстановку в коллективе. Поэтому для их нейтрализации разработаны специальные подходы. Среди них выделяются так называемые золотые, или, компенсационные, парашюты. Компенсационные парашюты представляют собой крупные компенсации менеджерам и другим сотрудникам, которые либо изначально настроены против объединения, либо будут чинить ему препятствия, узнав о намерении руководства их уволить. Компенсации могут быть предложены как непосредственно в форме денежных выплат, так и в виде перевода на высокооплачиваемую должность в другую организацию, часто государственную структуру. При этом, как правило, человек будет работать меньше, нести меньшую ответственность, а получать больше. Выделяют целую иерархию компенсационных парашютов в соответствии с уровнем, который работник занимает в организации:

• • «золотые парашюты» — контракты, заключаемые с топ-менеджментом компании и предусматривающие выплаты, равные заработной плате менеджера за несколько лет;
• • «серебряные парашюты» — соглашения, заключаемые с менеджментом среднего звена; выплаты по этим соглашениям значительно меньше, чем в случаях с «золотыми парашютами», и обычно не превышают размера заработной платы за полугодие или год;
• • «оловянные парашюты» — контракты, которые заключаются с менеджментом низшего звена и отдельными сотрудниками и гарантируют получение довольно скромных выходных пособий.

Очевидно, что компенсационные парашюты увеличивают стоимость поглощений и требуют дополнительных затрат на выполнение соответствующих обязательств. При этом они играют важную роль в урегулировании взаимоотношений с менеджерами и иными сотрудниками в случаях перехода контроля над компанией в другие руки. Компенсационные парашюты выполняют важную функцию защиты интересов менеджеров и являются для них гарантией выполнения определенных финансовых обязательств при поглощении компании. В определенном смысле компенсационные парашюты способствуют снижению психологической напряженности, предотвращению конфликтов, поскольку с их помощью могут быть сглажены многие проблемы, связанные с человеческим фактором при слияниях и поглощениях. Не случайно в настоящее время компенсационные парашюты гарантированы менеджерам большинства крупных компаний во всем мире.

• [1] Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании.С. 341.
• [2] Интервью с Джоном Боссиа см.: Кэй А., Шелтон М. Человеческий фактор в слияниях // Вестник McKinsey. 2000. № 4. С. 72.
• [3] См. подробнее: Moore Т. Retaining Key Employees During the M&A Process. 2009. URL: http://www.trmoore.com.
• [4] Кэй А., Шелтон M. Человеческий фактор в слияниях. С. 66. См. также: Galpin Т. J., Herndon М. The Complete Guide to Mergers and Acquisitions. San Francisco: Jassey-Bass, 1999.P. 107−108.
• [5] Рид С. Ф., Рид Лажу А. Искусство слияний и поглощений. С. 379.
• [6] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. С. 277.
• [7] Рид С. Ф., Рид Лажу А. Искусство слияний и поглощений. С. 621.