Психология подбора и оценки персонала

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов па пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

К основным принципам подбора персонала А. И. Турчинов относит принципы плановости, альтернативности и активного подбора.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организацию как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Исходным этапом в процессе управления персоналом, как указывает Е. К). Лицарева, является набор и отбор кадров.

Набор кадров предполагает:

• 1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблем.
• 2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
• 3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня оплаты их труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
• 4. Составления письменных правил набора персонала.
• 5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда и т. д.).
• 6. Осуществление практической деятельности по набору и отбору персонала.

В процессе отбора происходит поиск людей (подбор кандидатов, который является основой для отбора будущих сотрудников организации) на определенные должности с учетом установленных требований организации или видов деятельности.

Профессиональный отбор — процесс, когда человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровню и профилю образования.

Е. Ю. Лицарева отмечает, что в процессе найма, наряду с подбором и отбором персонала, может происходить подбор должности под способности и опыт человека, необходимого организации. В этом случае осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж, способности.

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещении и г. п.

Каждая должностная позиция предъявляет работнику ряд требований, касающихся профессиональных, психологических и других характеристик, влияющих на выполнение профессиональных обязанностей. Формальные документы, которые представляет кандидат (диплом об образовании, трудовая книжка, отзывы с предыдущего места работы и т. д.), не всегда отражают уровень его компетентности, поэтому необходимо исходить из профиля должности.

Формирование профиля должности. Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев, профессиональных и личностных требований к будущему сотруднику.

В управленческой практике Т. С. Кабаченко предлагает при найме использовать несколько видов критериев:

• • квалификационные, устанавливающие на основе экзаменов, проверок профессиональных знаний, умений, навыков соответствие профессионалов некоторым образцам;
• • объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям;
• • внешние, характеризующие наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности (например, добросовестность, ответственность);
• • психологические критерии, разрабатываемые на основе профессиограммы соответствующего вида деятельности;
• • тестовые критерии, устанавливающие соответствие индивидуальнопсихологических характеристик показателям психодиагностических исследований.

Процедуры оценки и методы получения первичной информации ориентированы на обслуживание соответствующих критериев. Квалификационные критерии устанавливаются нормативной документацией соответствующей отрасли или организации. Объективные критерии отражают цели и задачи системы. Соответствие внешним критериям определяется в экспертных процедурах. Соответствие социально-психологическим критериям, определяется тестовыми методами.

Как указывает С. В. Иванова, профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

При составлении профиля А. Н. Мирошниченко предлагает учитывать два основных положения:

• • особенности корпоративной культуры (команды);
• • особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

С. В. Иванова составила основные правила составления профиля должности. Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер, но персоналу — общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей:

• 1) то, что обязательно для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;
• 2) то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
• 3) то, что в наибольшей степени не устраивает руководителей в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• • работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.
• • специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.
• • специфика коллектива и личности руководителя.

Общие правила составления профиля:

• 1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
• 2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты.
• 3. Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой измеритель, заключающийся в техниках и методиках оценки кандидатов.

На основании всех перечисленных выше моментов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

Источники найма персонала. Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов. Основная задача этого этапа — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этане выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

В. Р. Веснин выделил внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

С позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепции оценки кандидатов:

Японская модель оценки. При найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель — отобрать из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Затем, после приема на работу, идет овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми в организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться в фирме в течение длительного времени.

Американская модель оценки. Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализации и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места — умению водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком. То есть упор делается на профессиональные и деловые качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремится подыскать готового специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Среди известных методов первичного отбора можно выделить:

• • анкетирование;
• • тестирование или испытание;
• • графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);
• • морфологический анализ;
• • анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Интервью

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20—30% от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы, но предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: предварительной подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки:

• • сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, т. е. те данные о нем, которыми располагает организация; при подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата;
• • для создания атмосферы доверия можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т. п.;
• • основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории; в ходе собеседования иногда используются небольшие тесты;
• • обработка результатов проводится незамедлительно; результаты собеседования фиксируются документально, они должны содержать оценку кандидата и предложение продолжать либо прекратить работу с ним;
• • заключение проводившего собеседование сотрудника передастся руководителю подразделения, располагающему вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что подавляющее большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Мнение специалистов Владение уникальными приемами и технологиями отбора исключительно важно. Подчас сумма, которую работодатели тратят из-за того, что ошиблись в выборе человека, может оказаться просто фантастической. В частности, по оценкам американских экспертов из «Центра креативного руководства», компания в целом тратит на поиск и начальную подготовку менеджера среднего звена 5000 долл. США, а топменеджера — 250 000 долл. США. В этой связи в последнее время многие западные компании все чаще прибегают к практике обучения своего собственного персонала, прилагают серьезные усилия по организации повышения квалификации своих сотрудников. В то же время все затраты на внедрение эффективных стратегий отбора сотрудников многократно окупаются.

Оценка персонала. Система оценки персонала оформляется в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем организации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу с персоналом. В этом документе излагаются организационные и методологические основы работы по оценке персонала.

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала:

• • оценка кандидатов при приеме на работу;
• • проверка соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
• • установление уровня оплаты и форм стимулирования исходя из эффективности работы персонала;
• • оценка сотрудников для формирования резерва и планирования профессионально-квалификационного продвижения, карьеры;
• • оценка лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении предприятием;
• • оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внугриорганизационного обучения;
• • оценка качества работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентации производства и высвобождением персонала.

Все организации создаются для достижения определенной материальной или социальной цели. Эффективность работы организации демонстрируется достижением поставленных целей. Поэтому для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

С. Ю. Корякина включает в оценку персонала:

• • периодическую аттестацию персонала;
• • оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);
• • оценку потенциальных способностей;
• • социально-психологическую оценку;
• • пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;
• • комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;
• • самооценку, оценку работника коллегами, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»);
• • оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

Организационная процедура подготовки деловой оценки невозможна без выполнения ряда обязательных процедур:

• • разработки или подбора существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;
• • формирования оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• • определения времени и места проведения деловой оценки;
• • установления процедуры подведения итогов оценивания;
• • проработки вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);
• • консультирования оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Отмечается, что исходными данными для оценки персонала могут быть:

• • модели рабочих мест персонала;
• • положение об аттестации кадров;
• • методика рейтинговой оценки кадров;
• • философия предприятия;
• • правила внутреннего трудового распорядка;
• • штатное расписание;
• • личные дела сотрудников;
• • приказы по кадрам;
• • социологические анкеты;
• • психологические тесты.

На сегодняшний день в работах Д. Е. Мякушкина, Т. Ю. Базарова, Б. Л. Бремена и других исследователей выделены следующие наиболее применяемые методы оценки персонала:

• • Комплексные исследования в центрах оценки персонала. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Такие исследования особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
• • Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Большинство руководителей используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
• • Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
• • Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
• • Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств, отнесенность человека к определенному типу. В первую очередь оцениваются предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
• • Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.
• • Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
• • Нетрадиционные методы. 11% специалистов по кадрам используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
• • Деловые игры, в частности ролевые и имитационные, а также анализ конкретных ситуаций. Преимущества этих процедур перед другими обусловлены тем, что в их рамках моделируются существенные моменты деятельности и оцениваются реальные достижения испытуемых или демонстрируемые варианты поведения. Существенно также и то, что в игровой ситуации за счет высокой включенности в осуществление процедур снижается установка на социальную желательность реакций испытуемых. Широко известны такие игры, как «Вертушка общения», «Стресс», «Персонал», «Искусство спора», «Мозговой штурм», «План», «Стимул» и др.

Спектр методов и процедур, используемых для получения информации для оценки руководителей, очень широк. Обычно используются их сочетания, повышающие прогностические возможности диагностических комплексов и надежность получаемых результатов.

Объективные и субъективные факторы в подборе персонала. Как свидетельствуют психологические исследования, субъективный фактор в подборе персонала оказывается очень значимым. Так, И. В. Калиным было показано, что у функционирующих руководителей имеются две тактики подбора персонала: подбор людей под задачу и подбор задачи под людей. При этом руководители в контексте существенных характеристик персонала, в том числе и руководителей более низкого уровня, выделяют следующие группы:

• • люди, близкие по взглядам;
• • старые друзья;
• • люди, способные решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться.