Зависимость от других организаций как фактор, определяющий стратегию и структуру

Влияние зависимости от других организаций на организационную структуру в исследованиях Астонской группы. Как уже было сказано, зависимость от других организаций анализируется многими исследователями как определяющая организационное функционирование и изменение. Но влияние зависимости на структурные характеристики организации, пожалуй, впервые было выявлено представителями Астонской группы. Напомним, что они считали организацию слишком сложным образованием, чтобы ее структура могла определяться единственным фактором. Действительно, ими было выявлено влияние трех факторов на структуру. Первый — размер — определяет степень структурности деятельности (рассмотрен нами в гл. 7). Второй — степень концентрации власти — параметр, характеризующий вертикальное строение организации и определяемый степенью зависимости от других организаций.

Кроме этого, Дж. Чайлд выделил стратегию как фактор, влияющий на организационную структуру. Стратегия для Чайлда — э го выбор между двумя возможными способами снижения неопределенности внешней среды: между увеличением размера и установлением отношений с другими организациями, что неизбежно приводит к увеличению зависимости от других организаций. Однако сделанный выбор ограничивает дальнейшие выборы. То есть если организация пошла по пути увеличения размера, то она должна стремиться к увеличению структурности деятельности. А если она решила устанавливать отношения с другими организациями, то это неизбежно приведет ее к увеличению зависимости от других организаций, что потребует увеличения степени концентрации власти.

Типы стратегий снижения зависимости в теории ресурсной зависимости Дж. Пфеффера и Дж. Саланчика. Пфеффер и Саланчик считают, что эффективность организации обусловлена ее способностью уравновешивать внешние зависимости^[1]. Авторы выделяют возможные типы организационных стратегий, направленных на уравновешивание зависимостей, — в их основе лежит даже не столько приспособление к внешней среде, сколько активное, рациональное воздействие на окружение с целью сделать его более благоприятным, адаптировать к организации.

Пфеффер и Саланчик подробно рассматривают набор возможных стратегий (рис. 9.3), направленных на преодоление неопределенности в отношениях с целевым окружением и повышением надежности в отношениях с ними, а кроме того, на снижение ресурсной зависимости от организаций целевого окружения.

Рис. 93. Стратегии преодоления неопределенности во взаимоотношениях с целевым окружением по Дж. Пфефферу и Дж. Саланчику.

Стратегии преодоления неопределенности могут быть четырех типов.

• 1. Приспособление к препятствию или его изменение. Возможные пути реализации стратегий этого типа: расстановка приоритетов при учете интересов стейкхолдеров; накопление каких-либо ресурсов; временные политические коалиции против общих «врагов»; активная реклама и PR-деятельность и т. д.
• 2. Укрупнение (увеличение размера) организации. Увеличение размера организации в любом случае ведет к тому, что большее количество людей заинтересовано в ее выживании. Возможные пути реализации этой стратегии: диверсификация (создание новых направлений деятельности); слияние с другими организациями (присоединение поставщиков и продавцов).
• 3. Улаживание отношений с целевым окружением. Это может быть создание единых органов управления; создание торговых, промышленных и других ассоциаций; совместные инвестиции в одно предприятие (вложение денег организаций-конкурентов в разработку необходимого ресурса).
• 4. Изменение правил игры в свою пользу с помощью политических акций: создание лобби в парламенте; финансирование политических партий; создание агентов интересов в исполнительных органах власти.

Влияние внешней среды на организационную структуру в модели механической и органической структуры Т. Бернса и Г. Сталкера. Бернс и Сталкер также рассматривают организационную структуру как детерминированную средой. Как уже говорилось, они выделяют два типа организации с точки зрения ее взаимоотношений с окружением: механический и органический.

Механические организации характеризуются централизацией контроля и власти, высокой степенью целевой специализации и преимущественно вертикальной коммуникацией, направленной сверху вниз. С другой стороны, органические организации обычно демонстрируют высокую степень целевой взаимосвязи, большую децентрализацию контроля и власти, более горизонтальную (между департаментами) коммуникацию, т. е. большую гибкость и адаптивные способности.

При этом Бернс и Сталкер считают, что каждый тип структуры эффективен в определенном окружении. В стабильной и предсказуемой внешней среде, когда рынок и технологические условия со временем остаются в основном неизменными, наиболее адекватным типом организационной структуры является механический тип. В этом случае обеспечение максимальной эффективности предполагает рутинизацию процесса выполнения задач и централизацию принятия решений (бюрократическая структура). С другой стороны, рутинизация невозможна при постоянном изменении внешней среды и постоянной необходимости для организации адаптироваться к этим изменениям. В этом случае наиболее адекватным типом организационной структуры является органический тип, предполагающий децентрализацию и меньшее внимание процедурам и правилам (органическая структура).

Интересные аналогии можно найти в истории социологии. Как известно, Г. Спенсер выделил два типа обществ — военное и индустриальное — на основании типа отношений общества с внешним окружением. Если отношения с окружением носят вражеский характер, то военное общество с максимально централизованным контролем за поведением индивидов рассматривалось Спенсером как наиболее адекватный тип. При мирных отношениях возможна децентрализация контроля.

Таким образом, исследователи проблем влияния микроокружения на функционирование и развитие организации разработали достаточно большой арсенал параметров и методов, позволяющих понимать и объяснять эти процессы. Однако такое объяснение едва ли можно было считать полным, так как оно исключало тот аспект влияния внешней среды, который нс всегда просматривается в повседневной деятельности организации, достаточно часто вообще оказывается либо скрытым, либо настолько банальным, что ускользает от внимания, но который, при этом, лежит в основе и обусловливает всю организационную деятельность в рамках единого социокультурного пространства. Речь идет о макроокружении. Частично мы рассмотрели подходы к пониманию макроокружения в гл. 8. Однако наиболее подробно различные модели влияния макроокружения на организацию (популяционно-экологическая и неоинституциональные модели) мы проанализируем в главе, посвященной организационному развитию (см. параграф 14.4). Без учета этого аспекта объяснение организационного развития оказывается довольно схематичным, неадекватно представляющем реальные процессы, происходящие в мире организаций.

• [1] PfefferJ. t Salancik G. The external control of organizations: a resource dependence perspective. N. Y.: Harper & Row, 1978.