Дресс-код. 
Управление качеством услуг

Дресс-код, принятый в компании, необходим прежде всего работодателям, а нс работникам.

«Для руководства различных компаний важно соблюдение либо формальных, либо профессиональных признаков. Естественно, если человек работает в банке, он обязан придерживаться дресс-кода и приходить на работу в восемь утра, при этом требовать от него быть еще гениальным специалистом — сверх меры», — считает Артемий Лебедев, дизайнер и владелец креативного бюро. В его компании сотрудники могут прийти на работу «в чём угодно», главное — «результат, который всех удивит».

Работодатели отмечают, что дресс-код нужен для того, чтобы сотрудники производили правильное впечатление на внешний мир. «Консультант должен выглядеть так, чтобы не отвлекать клиента, — желательно в его же стиле и консервативно», — считают в одной консалтинговой компании. В другой компании носить деловой костюм предписано «в интересах поддержания профессионального имиджа и репутации фирмы». Специалисты, которые работают в бизнес-среде, к подобным требованиям относятся лояльно и довольно быстро привыкают к деловому стилю одежды.

«Дресс-код — это система знаков, которая информирует о принадлежности к той или иной профессиональной группе. По манере одеваться многие склонны судить о человеке в целом, о его профессионализме и отношении к работе», — напоминает сотрудник отдела управления персоналом одного из банков Наталья Бондаренко. В этой компании придерживаются традиционных для банков ограничений в одежде: сотрудник не должен носить «слишком массивных» украшений и если он использует парфюм, то желательно «с умеренной интенсивностью запаха».

«В компаниях, ориентированных на предоставление услуг, дресс-код действительно нужен. Ведь если человек придет, например, в банк и увидит его сотрудников в одежде свободных художников, он вряд ли доверит ему свои деньги. Другое дело, когда руководители начинают прописывать все в деталях — длину юбки, цвет колготок, высоту каблука, — не учитывая при этом, что контролировать это практически невозможно, и вся затея превратится в фарс», — полагает директор по персоналу еще одного банка.

«Однажды на практику к нам пришла студентка, и одним из её вопросов было — в чём ходить на работу. Увидев девушку на следующий день в сиреневых перчатках-митенках, нам стал понятен сё вопрос», — рассказывает зам гендиректора маркетингового агентства Марина Гетманская. В этой компании разрешено приходить на работу «в чём угодно». А чтобы произвести благоприятное впечатление на клиентов, в компании создают «офисный гардероб», где хранится одежда для деловых встреч, за закупкой и чистотой которой отвечает офис-менеджер.

Впрочем корпоративный дресс-код не обязательно предписывает ходить в костюмах. В ресторане «Сырная дырка» от сотрудников требуется выглядеть «стильно», по причине чего им рекомендуется носить модные стрижки и придерживаться «слегка уличного» стиля одежды. Если сотрудник приходит со слишком уж авангардной причёской, то его отправляют к корпоративному парикмахеру.

По материалам: Гончарова О. Будь в форме: Зачем требовать соблюдения дресс-кода.//Ведомости. — 19.04.2006

Стандартизация процессов предусматривает рассмотрение следующих аспектов:

• определение последовательности операций.

На этом этапе составляются варианты последовательности операций процесса, выбирается оптимальный вариант. При этом следует исходить из естественного, логического протекания процесса, удобного для потребителя и организации. Одновременно следует определить границы соблюдения принятой последовательности: всегда ли жёстко должна соблюдаться эта последовательность или возможны отклонения.

Например, в гостинице предусмотрена такая операция, как регистрация гостя, предполагающая заполнение определённого формуляра. Эта операция обычно осуществляется при заезде гостя. Однако в зависимости от категории гостиницы, количества ночёвок, типа гостя (деловой туризм или отдых), ситуации (приезд в позднее время после длительного путешествия) сотрудник может предложить заполнить этот формуляр гостю в другое время;

• определение временной последовательности операций.

Этот этап предполагает проведение оптимизации последовательности процесса по критерию времени.

Принятое решение зависит от роли фактора времени в восприятии конкретной услуги. Так, есть услуги, ориентированные на экономию времени, где скорость предоставления услуги выступает основным показателем качества (например, в столовой одним из основных показателей качества является быстрота обслуживания). Наряду с этим существуют услуги, ориентированные на проведение времени, где быстрота предоставления услуги нс имеет основного значения для потребителя (например, услуги ресторана, куда потребители приходят не для того, чтобы быстро поесть, а чтобы приятно провести время).

? Приведите примеры услуг, ориентированных на экономию времени, и услуг, ориентированных на трату времени.

Для услуг, чувствительных к фактору времени, нужно проверить, возможна ли только последовательная реализация операций или же отдельные шаги можно осуществлять одновременно (параллельное протекание операций).

Например, для сокращения времени прохождения паспортного и таможенного контроля в аэропорту прибытия, пассажирам может быть предложено заполнение деклараций и миграционных карт во время полёта;

• определение необходимого количества операций.

Следующий этап оптимизации процесса заключается в проверке необходимости и ценности отдельных операций процесса: является ли процесс полным или же целесообразно отдельные операции исключить или добавить.

Решение об исключении отдельных операций не обязательно связано с избыточностью этих операций. Например, введение параллельного протекания процесса (реализация предыдущего этапа) может привести к объединению нескольких операций, в связи с чем отдельные шаги процесса могут быть исключены. Также решение о количестве операций может быть связано с проверкой ценности этих шагов для потребителя — одни операции, выполнявшиеся ранее компанией, могут быть переданы потребителю (самостоятельный перевод денежных средств через Интернет или терминал в банке) — «исключение операции», другие операции, выполнявшиеся потребителем, компания может взять на себя (доставка на дом покупок) — «добавление операции»;

• определение информационных потоков внутри процессов.

Важным условием эффективности процесса предоставления услуги является успешная коммуникация между участниками процесса. Это обеспечивается безошибочной и своевременной передачей информации от одной операции к другой.

Для сокращения простоев и задержек на внутренних операциях (без участия потребителей) необходимо проверить направленность информационных потоков, которые могут быть организованы по принципу «бери» и принципу «дай». В первом случае участник операции при получении информации сразу же передаст се на следующий этап. Во втором случае участник последующей операции запрашивает информацию у участников предыдущего шага по мере необходимости. Более эффективной является ориентация информационных потоков по первому принципу (принципу «бери»).

Е Подумайте, почему ориентация информационных потоков по принципу «бери» считается более эффективной. Есть ли у неё недостатки?

Для операций с участием потребителей соблюдение принципа «бери» нс всегда возможно. Это зависит от объема и сложности информации, которую должен предоставить потребитель, от роли компании — пассивного ожидания действий потребителя или активного требования информации;

• определение производительности/пропускной способности операций процесса.

Обычно производительности операций процесса нс уделяют большого внимания. Однако, если речь идёт о нескольких операциях, которые происходят одновременно или накладываются друг на друга, этот аспект становится очень важным. Так, например, быстрота обслуживания в кафе зависит от производительности двух процессов: обслуживания и приготовления заказа. Если поваров будет слишком много, а официантов мало, то узким местом будет обслуживание, которое будет определять общую производительность процесса. При этом официанты будут постоянно загружены, а повара время от времени простаивать. При обратной ситуации узким местом будет процесс приготовления — повара будут не успевать готовить, а официанты простаивать в ожидании готовности заказа.

Дорога каждая секунда В 2003 г. в кофейнях «Starbucks» появилась новая должность, которую сами работники называют «поплавок». Роль поплавка чем-то напоминает роль разыгрывающего на футбольном поле — он координирует действия сотрудников кофейни. Но при этом он всегда готов прийти на помощь бармену, подменить кассира, сбегать на склад за сиропом или кофейными зернами. Нс так давно в одной из кофеен в Чикаго «поплавок» узнавал у посетителей в очереди, что они хотят заказать, и передавал заказы барменам, которые начинали готовить напитки до того, как клиент подходил к кассе.

«Поплавки» увеличивают затраты, но менеджеры уверяют, что они окупаются, ведь теперь кофейни могут обслуживать больше клиентов в более короткие сроки. С момента создания этой должности время ожидания сократилось в среднем на 20 сек., в основном за счёт того, что напитки начинают готовить раньше. Джим Эллинг, президент американского отделения «Starbucks», утверждает, что эта должность приносит и чисто психологические выгоды: «У посетителя нет ощущения, что он стоит в очереди. Это больше похоже на балет или хорошо поставленную пьесу».

По материалам: Грей С. Дорога каждая секунда.// Ведомости.

-№ 70 от 20.04.2005.