Методы удовлетворения потребностей высших уровней по концепции Маслоу

Социальные потребности

• 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
• 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
• 3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
• 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба.
• 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

• 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
• 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
• 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
• 5. Делегируйте починенным дополнительные права и полномочия.
• 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
• 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

• 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них важной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи «… — потребность в самовыражении — личностный рост — …», что делает процесс мотивации бесконечным.

Методика применения модели: необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться выявить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации. Основная задача — определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.

Критические замечания в отношении иерархии Маслоу:

• 1. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение стимулируется не одной активной потребностью.
• 2. Подобной структуры в чистом виде не существует.
• 3. В иерархии не учтены индивидуальные различия людей.
• 4. Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень, но мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления.
• 5. Иерархия в чистом виде с трудом поддается адаптации в практике управления бизнесом в России.
• 6. Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем.
• 7. Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это невозможно.

Важной особенностью является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека.

Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.

В приведенном выше виде иерархия пригодна только для изучения потребностей конкретного работника, но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников, может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Приведем пример.

Пример

Требуется: руководитель отдела по связям с общественностью.

Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать работу отдела; принимать решения в особо критических ситуациях, отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов; создавать благоприятный имидж организации, в том числе собственным поведением, излучающим открытость, доброжелательность, уверенность в себе; уметь собирать и анализировать большие объемы информации.

Психологические характеристики', должны быть активизированы потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию риторических способностей и умения вести дискуссию, внимания к собеседнику, последовательности в отстаивании своей точки зрения, желания управлять другими, умения принимать ответственность на себя, нужной манеры поведения, активности, умения находить компромисс, быстрой реакции па изменения окружающей среды.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных методик среди претендентов выделяется группа лиц, имеющих эти психологические характеристики. Если их квалификация недостаточна, то желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию определенных умений и черт характера. В приведенном примере они даны в совокупности по трем потребностям. Однако видно, что с помощью этой методики можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так и имеющийся персонал. Причем чем в большей степени работа соответствует характеру и наклонностям человека, тем выше вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий, качество, производительность труда и степень удовлетворенности им; тем прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении типов характеров (стандартных и Юнга), зависимости черт характера от активных потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации и некоторых проектируемых методик. Необходима отработка навыков, которая потребует определенного времени, но экономический и психологический эффект от их применения окупит затраты с лихвой.

• Модель Макклелланда — Аткинсона. Не отрицая, разумеется, существование потребностей низшего порядка, авторы этой модели особое внимание уделил высшим — специфическим личностным потребностям («вторичным»). Именно они, по мнению исследователей, решающим образом влияют на своеобразие человеческого поведения, на его сложность и противоречивость: потребности во власти, успехе и в причастности (партисипативная потребность). Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а нс общественного признания), к власти и признанию (или к причастности).

Составляющие модели. Потребность во власти — это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе связана с доведением работы до успешного конца; потребность в причастности представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели. Основа поведения — потребности высших уровней: во власти, в успехе, причастности; люди с сильной потребностью во власти подходят для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно разрешают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.

Методика применения модели. Людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для людей с сильной потребностью в причастности, гак как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Критические замечания:

• 1. Модель не выявляет механизма удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем выешие.
• 2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.
• 3. Использование модели на практике вызывает значительные организационные трудности.

Вывод. Возможно (и довольно эффективно практически) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны, они должны составлять костяк организации. Основная проблема — создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

• А. Альдерфер (концепция ERG). Он выделяет три группы потребностей: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. Потребности роста — сгрем;

ление к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако считает возможным переход от одного уровня к другому в различных направлениях.

• Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на систему потребностей «социального человека», основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охватывались работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде всего относятся трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы являются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой ныл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие организации пытаются реализовать эти теоретические построения через программы «обогащения труда», полагая, что организационное поведение работников изменится в лучшую сторону, если вступят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод «обогащения труда» направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почувствовал:

• • сложность и значимость порученного задания;
• • независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;
• • отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;
• • ответственность за выполнение порученного задания, что является сильным мобилизующим фактором;
• • ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Херцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.

Составляющие модели. Гигиенические факторы, связанные с окружающей работника средой: политикой фирмы и ее руководства, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с руководством, коллегами и подчиненными, со степенью непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы: успехом, продвижением по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности, возможностью творческого и делового роста.

Закономерности модели. Отсутствие некоторых гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы при неполной мотивации не вызывают неудовлетворенности.

Методика применения модели. Следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания.

• 1. Субъективные методы исследований.
• 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью.
• 3. Наличие двух групп факторов одновременно («обогащение труда») не всегда возможно и не всегда подходит работникам.
• 4. В модели не отражен вероятностный характер мотиваций.
• • Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиям, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
• • Теория ожиданий Врума (сподвижники Л. Портер и Э. Лоулер).

Ее сторонники считали, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции они выделили понятия валентности как степени желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата. Причем, если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — отрицательна; если же безразличное — нулевая. Также было введено понятие ожидания как представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Ожидания могут относиться к результатам как первого, так и второго рода, т. е. возможности выполнения какой-либо работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода), и в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Таким образом, для успеха мотивации большое значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности.

Составляющие модели. Связи «затраты труда — результат», «результат — вознаграждение» и «валентность — степень удовлетворенности результатом».

Логическая формула мотивации. Сила (степень) мотивации к труду зависит от оценки человеком соотношения результата труда и затраченных усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного вознаграждения, а также на уровень его удовлетворения от проделанной работы.

Закономерности модели. Наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание — это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значимость любой связи будет низкой, то и мотивация также будет слабой.

Методика применения модели. Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может их добиться, если приложит усилия; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания'.

• 1. В модели не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.
• 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Вывод. Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. Кроме того, нестабильность современной экономики России как внешней среды и психики человека как внутренней системы выявляет концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Другой концепцией в рамках процессного похода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так, и что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при абсолютном уровне вознаграждения.

Закономерности теории. Люди субъективно определяют соотношения между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также вознаграждением других людей в аналогичной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество труда.

Методика применения теории. Необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания.

• 1. Определение справедливости вознаграждения — субъективный процесс со стороны как работника, так и руководителя, практически не поддающийся согласованию.
• 2. На оценки влияют также индивидуальные амбиции работника.
• 3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений работникам.
• 4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не оправданно для современной деятельности.

Теория постановки целей (Э. Лок). Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как сбою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется реальностью целей: чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения. В противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий и соответствующий результат.

Таким образом, если в содержательных теориях акцент делается выявлении и изучении внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей, их профессиональной деятельности, то в процессуальных теориях раскрывается то, по каким закономерностям организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами — восприятием, познанием, коммуникацией.

В последнее время появились попытки совместить и содержательный, и процессуальный подходы. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено. Так, данная концепция ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоятельном и важном мотиве (результативный труд сам по себе ведет к росту удовлетворенности и поэтому выступает достаточно сильным мотивом).

Логика данной модели состоит в следующем. Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность ее реализации и получения вознаграждения. От этого зависят его трудовое усилие и стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также ролевые требования, иначе говоря, восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели, т. е. полученный результат, влечет внутреннее вознаграждение — субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т. п., а также внешнее вознаграждение. Последнее оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Кроме того, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Модель Портера — Лоулера довольно сложна для верификации, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимости механизмов мотивации.

Эта модель послужила одним из оснований для формулировки еще одного направления — теории «трудовых инвестиций». Чем больше усилий человек прилагает к работе, чем более является она для него стимулирующим и привлекательным фактором («работа как ценность»), тем выше результативность и удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем больше человек «вкладывает самого себя» (инвестирует свою личность) в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее.

Составляющие модели. Элементы — восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения. Взаимосвязи:

• а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда;
• б) уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень действительно повлечет определенное вознаграждение;
• в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.

Закономерности модели. Результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации; модель признана на Западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания:

• 1. Точное определение ценности вознаграждения — основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.
• 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации.
• 3. Выбор адекватного вознаграждения существенно ограничен для российского малого и среднего бизнеса, объективность оценок характерна и для других элементов модели^[1].

Определенный вклад в изучение механизма побуждения человека к труду внесла теория усиления мотивации Скиннера, довольно простая и удобная для практического использования. Она отражает важный аспект мотивации — ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых ранее давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло негативные результаты.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем. Если же они отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию определенной поведенческой установки.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал Хамнер. Его советы таковы.

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия па подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижает его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.

Очень интересны критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Зигертом и Л. Лангом:

• • любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;
• • люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастным к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
• • каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;
• • каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя;
• • необходимо знать точку зрения на возможные улучшения их работы;
• • людям нужно дать возможность ощутить свою значимость;
• • в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;
• • хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;
• • сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;
• • решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт;
• • самоконтроль;
• • сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;
• • нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;
• • сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;
• • каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. На мотивацию работника влияют его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т. д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу в целом, а также ценности и нормы.

• [1] Гибсон Дж. Л. у Ивтщевич Д. М., Допнели Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы.