Система факторов, обеспечивающих жизнестойкость

Изучение проблем выживаемости приводит исследователей к трем выводам. Жизнестойкость обеспечивают: во-первых, умение людей принимать действительность такой, какая она есть; во-вторых, убежденность в том, что наша жизнь имеет смысл исходя из приверженности к определенным ценностям; в-третьих, способность импровизировать, т. е. находить нестандартные методы решения проблемы. При этом отмечается, что истинно высокую жизнестойкость обеспечивает присутствие всех трех составляющих. Наличие одного и даже двух элементов помогает только оправиться после неудачи.

Бесспорно, при всей важности вышеназванных качеств, которые можно назвать основополагающими, степень жизнестойкости зависит и от других, не менее важных элементов, и прежде всего от таких, как система фундаментальных ценностей организации, наличие резервов и умение эффективно использовать их в критической ситуации, инвестиции в безопасность, способность руководства организации и персонала действовать в стрессовых ситуациях, умение контактировать с участниками цепочки поставок, совместно разрешать возникающие проблемы и др. В совокупности эти элементы представляют систему обеспечения жизнестойкости, каждый из которых имеет собственное содержание, конкретизирующее систему. С учетом элементов живучести, предложенных Дайан Л. Кутю, система жизнестойкости организации включает следующие компоненты:

• 1. Объективное восприятие действительности. Это предполагает умение вглядываться не только в среду деятельности организации, но и в окружающий мир в целом, что диктуется возрастающим влиянием факторов внешней среды. Воздействуют как факторы относительно предсказуемые, в виде принятия определенных решений управленческими структурами, так и факторы непредсказуемые, каковыми могут быть природные явления негативного характера. Это обязывает готовиться к чрезвычайным ситуациям, иметь программу действий на такой случай.
• 2. Уяснение смысла происходящего. Умение находить смысл в том, что происходит, особенно важно, когда индивидуум или организация находится в сложной ситуации. Это подобно тому, когда у одних при виде ущелья возникает ассоциация с пропастью, а у других — с наведением моста, который поможет преодолеть возникшее препятствие. Это дает возможность правильно реагировать на возникшие сложности и отыскивать оптимальные решения.

Второй, не менее важной стороной поиска смысла является наличие и приверженность фундаментальным ценностям и принципам. Жизнестойкими (особенно в бизнесе) являются те структуры, у которых деятельность не ограничивается лишь получением прибыли. Такие организации опираются на целую систему ценностных установок. Причем особенно жизнестойкими являются те из них, у которых система ценностей устойчива и мало изменяется. Могут меняться стратегия и тактика деятельности, но ценности являются устойчивыми.

3. Умение решать проблемы. В большинстве случаев это качество ставится в зависимость от наличия условий. При имеющихся оптимальных возможностях проблемы, как правило, решаются сравнительно легко. Гораздо труднее разобраться с проблемами при отсутствии необходимых условий. Жизнестойкие структуры отличаются тем, что они решают проблемы при наличии тех условий, резервов и возможностей, которыми располагают. Это умение получило определение «бриколаж», которое перекочевало из психологии в экономику. Оно выражает умение решать возникшие сложные вопросы при отсутствии необходимых условий и привычных механизмов. Известно, что после дефолта 1998 г. разорились многие структуры малого и среднего бизнеса. Выжили те, которые не отказались от своего дела, находили возможности поддерживать свой бизнес «на плаву», искали эффективную модель своей деятельности. Опыт показывает, что выживают организации, которые в сложных условиях проявляют максимальную изобретательность и умение выжать максимум из имеющихся возможностей. Здесь большую роль играют такие качества, как изобретательность, импровизация, которые ничего общего не имеют с такими понятиями, как удача и фантазия.

Способность решать проблемы — это умение выжить, и более конкретно, это быстрая реакция на возникшие негативные раздражители.

4. Формирование цепочки поставок. Словосочетание «цепочка поставок» следует понимать как систему связей, установившуюся между участниками единого цикла производства продукта. В эту систему входят как основные участники производства, так и вспомогательные. На рис. 21.3 основные и вспомогательные звенья обозначены соответственно прямоугольниками и овалами.

Отношения между участниками цепочки поставок определяют два потока: в одну сторону движутся сырье и изделия, в другую — деньги. Принципиально данная схема и взаимодействия между ее звеньями не меняются от того, являются ли вспомогательные звенья собственностью предприятия — изготовителя продукта или самостоятельными организациями. Прочность связей между участниками цепочки поставок связана с контролем над уровнем запасов. Известно, что каждый из участников стремится к минимальным запасам, так как их содержание требует определенных затрат. Но, с другой стороны, без наличия запасов существует риск разрыва цепочки поставок, что влечет потерю продаж и клиентов. И тот, кто допустил этот разрыв и привел к сбою производства, рискует быть выброшенным из цепочки и заменен другим поставщиком. Поэтому каждый участник цепочки одновременно стремится как к уменьшению запасов, так и к недопущению дефицита, способного привести к сбоям. Для менеджеров эго непростая задача. Существует много подходов к решению этого вопроса. Главными из них являются: поставки по принципу «точно вовремя», когда производитель поставляет оптовикам столько товара, сколько те поставляют в розничную сеть; система перекрестной погрузки, когда продукция от изготовителя поступает прямо в магазин. Широко распространена японская система канбан, при которой управление запасами осуществляется на основе специальной методики, позволяющей заказывать материал и комплектующие в количестве, необходимом на данный момент.

Рис. 213. Цикл производства и потребления продукта.

Помимо запасов, другой не менее важной проблемой обеспечения надежности цепочки поставок является ориентация на спрос. Это многоплановая проблема. Здесь отметим главное: любой, даже самый совершенный, прогноз не дает достоверной оценки возможному спросу. Элемент неопределенности спроса присутствует всегда. В этой ситуации многие западные компании с целью минимизации ошибок прогнозирования спроса создают цепочки поставок, позволяющие оперативно реагировать на внезапные трансформации спроса.

Таким образом, надежность цепочки поставок как товаров, так и сервисных услуг обеспечивают качественные свойства, которыми должно обладать предприятие. Это, во-первых, наличие продукта или услуг, отвечающих запросам потребителя, поставка их в определенное место и в нужное время; во-вторых, в силу непредсказуемости спроса предприятие должно быть готово к неожиданным изменениям спроса.

5. Организация устойчивых и надежных связей между партнерами. Это важный фактор жизнестойкости организации (организационно-производственной структуры). Надежность партнеров ведет к приемлемой стоимости поставляемых ими товаров или услуг. Но случается так, что поставки товаров смежниками бывают ненадежными или неприемлемыми по их стоимости.