Сущность и содержание портфельного анализа

Понятие портфельного анализа

Портфелем (фр. portefeuille — сумка для хранения ценных бумаг) в теории стратегического управления называется, прежде всего, совокупность относительно самостоятельных стратегических подразделений (стратегических хозяйствующих единиц — СХЕ), которые крупная корпорация контролирует (или полностью ими владеет). Такой портфель обычно формируется целенаправленно в соответствии с определенными критериями (стадия жизненного цикла товара, темп роста и т. п.).

Ответить на вопрос, насколько привлекательно каждое подразделение, как оно будет выглядеть через несколько лет и какие стратегии для достижения поставленных целей необходимо разрабатывать и реализовывать, помогает стратегический портфельный анализ, т. е. анализ системы бизнесов (подразделений) фирмы как единого целого.

Концепция портфельного анализа была предложена в конце 1960;х гг. Бостонской консалтинговой группой в результате обобщения опыта диверсификации крупнейших американских компаний.

Его главная задача состоит в оценке финансового вклада каждого вида СХЕ в общий результат и стратегическом управлении финансовыми потоками, позволяющем оптимально распределить имеющиеся ресурсы. Иными словами, в определении того, у каких стратегических хозяйствующих единиц ресурсы можно изъять и кому их отдать (при этом предполагается, что зрелые виды бизнеса всегда должны иметь объем доходов, позволяющий финансировать развивающиеся).

Признаками СХЕ являются:

• • преимущественное обслуживание рынка, а не других подразделений фирмы;
• • наличие своих потребителей и конкурентов;
• • контроль ключевых факторов успеха.

Другими задачами портфельного анализа являются:

• • сопоставление бизнес-единиц в портфеле и сравнение выпускаемых ими продуктов с конкурентными;
• • их оценка с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке);
• • согласование бизнес-стратегии отдельных подразделений;
• • выявление подразделений как имеющих наибольшие возможности развития новых видов бизнеса и создания продуктов, а поэтому нуждающихся в финансировании, так и бесперспективных, от которых следует полностью отказаться;
• • создание основы стимулирования высшего руководства;
• • определение того, какие возможности можно создать за счет интеграции и координации бизнес-единиц и пр.

Теоретической основой портфельного анализа являются концепция жизненного цикла товара, кривая опыта, а основным инструментом — двухмерные матрицы, по осям которых фиксируются внутренние и внешние факторы, влияющие на фирму.

В результате анализа происходит итоговая оценка условий деятельности фирмы, а именно:

• • достаточно ли у нее подразделений, действующих в привлекательных отраслях; обеспечивают ли гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• • сколько из них находится в фазах зрелости и спада, завершает жизненный цикл;
• • какие направления бизнеса являются перспективными и нуждаются в дополнительном финансировании, а какие, наоборот, необходимо вворачивать;
• • имеются ли необходимые источники финансирования;
• • подвержена ли производственно-хозяйственная деятельность компании влиянию сезонных рисков и колебаний; все ли ее виды необходимы;
• • каково конкурентное положение компании в целом, и насколько существующий набор подразделений может обеспечить его прочность в будущем и т. д.

Главное достоинство портфельного анализа заключается в возможности логического структурирования и достаточно простого, наглядного отражения позиций корпорации и разработки для каждой ее стратегической хозяйственной зоны (СХЗ) набора стратегий, который впоследствии корректируется и уточняется.

Практический пример

Фирма Tetra Рак

Стратегическая хозяйственная зона, или бизнес-единица, — это гак называемая объединенная деятельность, под которую может быть подведена единая стратегия.

Например, фирма организовала производство молока и сока, используя оборудование Tetra Рак для упаковки продукции. С производственной позиции разницы нет: использовать белую или зеленую упаковку, но не с позиции конечного потребителя (разные каналы продвижения, объемы продаж, каналы распределения и т. д.). Может возникнуть вопрос: эти два вида упаковки продукции (молоко и сок) относятся к двум разным стратегическим единицам бизнеса (СЕБ) или к одной? Ответ будет определен в зависимости от выбранной стратегии фирмы. При выборе стратегии фирмы лидировать в производстве продукции при наличии такого конкурентного преимущества, как лидерство в минимизации издержек, тогда можно использовать подход, что сок и молоко — это одна стратегическая единица бизнеса. Но может быть и другая бизнес-концепция. Например, конкурентным преимуществом фирмы может быть лучшая идентификация своих потребителей и доведение до конечных потребителей продукции как своей, так и приобретаемой у других производителей продукции. В этом случае необходимы две разные СЕБ.

Главным инструментом портфельного анализа и планирования на уровне корпорации являются двухмерные, четырехи девятиквадраптные матрицы (2×2 и 3×3), координаты которых характеризуют состояние внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на положение фирмы и ее подразделений.

Внешние факторы определяют возможности развития СХЕ (для матрицы БКГ это динамика или рост рынка, а для GE — привлекательность рынка); внутренние — оценку существующего положения объекта на рынке (для матрицы БКГ это относительная рыночная доля, а для GE — эффективность бизнеса). Каждая ось отражает либо один параметр (матрица БКГ), либо многофакторную характеристику (GE).

Основное достоинство портфельного анализа — возможность простого, четкого структурирования и наглядного отображения стратегического положения фирмы, ее подразделений. Это позволяет оценивать стратегические подразделения, ставить перед ними цели, формулировать специфические для каждого квадранта (позиции в матрице) стратегии, получившие название нормативных (используются при распределении ресурсов, прежде всего, финансовых).

Недостатками портфельных моделей являются:

• • статичность;
• • возможность только качественного анализа СХЕ, что затрудняет выбор;
• • большое количество критериев, осложняющее и без того субъективный процесс оценки;
• • отсутствие механизма сравнения СХЕ, относящихся к разным отраслям;
• • рассмотрение финансовых потоков как единственной формы взаимосвязи СХЕ в портфеле;
• • игнорирование того обстоятельства, что высокоприбыльный портфель может быть несбалансированным с точки зрения внутренних финансовых потоков, а сбалансированный — убыточным;
• • использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее;
• • сложные рекомендации и пр.