Вовлеченность и мотивация персонала

Основу любой организации наряду с технологиями составляют люди (персонал). Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности в своей деятельности. В XXI в. персонал рассматривается как самое большое богатство (капитал) организации и соответственно руководство организации должно создавать все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников в области качества были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

В соответствии с TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления организации. Но при этом необходимо, чтобы сотрудники были подготовлены для принятия этой, новой для них, ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы управления организацией. Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления со стороны руководства, но оставляет для высших уровней управления больше возможностей сосредоточиться на решении стратегических задач управления качеством. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху за деятельностью работника на рабочем месте.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается так называемый синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных ее исполнителей.

Политикой в области управления персоналом в рамках TQM предусматривается также гармонизация взаимоотношений работодателя и работополучателя в области мотивации персонала. Мотивация персонала и оплата труда занимают одно из центральных мест в предложенной управлением по развитию персонала и связям с общественностью концепции. В условиях социальной напряженности, экономических трудностей, роста цен, реальной угрозы потери рабочего места заработная плата, обеспечивающая в большинстве случаев лишь минимальный прожиточный минимум, перестает быть стимулом для работника. Перестают быть значимыми и такие ценности, как интересная работа, самостоятельность, творчество. Добиться эффекта в таком социально-психологическом контексте можно только с помощью политики в области оплаты труда, базирующейся на фундаментальных принципах: справедливость и связь с результатами трудовой деятельности.

Качество работы напрямую связано с понятием мотивации.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т. п., побуждающие человека к труду.

Все вопросы, относящиеся к улучшению системы мотивации персонала, возлагаются на руководителей, которые должны быть не только организаторами производственного процесса, но и проводниками политики организации в области управления персоналом. Руководителям организации вменяется в обязанность уделять особое внимание стимулированию инновационной деятельности. Люди, вносящие и реализующие продуктивные идеи, которые сегодня не могут быть адекватно оплачены, должны получить долю в будущих прибылях фирмы, должны иметь право на часть той собственности, которая будет создана в будущем. Организация, стремящаяся сохранить конкурентоспособность, должна заботиться о своем будущем, и это будущее прежде всего связано с персоналом.

Следует отметить, что мотивировать деятельность работника, формируя позитивные реакции с учетом его личностных интересов, весьма сложно. Успех же мотивации определяется тем, насколько удается согласовать личностные интересы каждого работника с интересами бизнеса самой организации. Такое согласование требует постоянного наблюдения и своевременной коррекции со стороны руководства организации.

Руководство организации должно в соответствии с и. 6.2.2, д) ГОСТ Р ИСО 9001−2008 обеспечивать осведомленность работников в актуальности и важности их деятельности и вкладе в достижение целей в области качества. Для этого руководство организации может предпринимать следующие действия:

• • разработка процесса распространения знаний и использования компетентности персонала, т. е. системы сбора предложений по улучшению;
• • введение соответствующих систем признания и поощрения, которые основываются на индивидуальных оценках достижений людей;
• • внедрение квалификационной системы навыков и планирования карьеры, чтобы поощрять личное развитие;
• • постоянная оценка уровня удовлетворенности, потребностей и ожиданий сотрудников;
• • обеспечение возможностей для наставничества.

На рис. 6.4 в качестве примера приведены мотивы, побуждающие работника лучше трудиться.

Рис. 6.4. Мотивы, побуждающие лучше трудиться.

В практике управления мотивацией применяются теории мотивации персонала двух типов: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Основополагающими понятиями в теории мотивации являются: потребности и вознаграждения человека.

Все потребности человека в свою очередь могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребность дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накоплением жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию.

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, от достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т. е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Мотивация труда — это в первую очередь расширенные возможности поощрения и признания. Если работники вносят большой вклад в деятельность организации, они должны получать что-то взамен, т. е. достижения и вклад должны публично признаваться, получать похвалу и отмечаться.

Мотивы труда могут формироваться в том случае, если:

• • в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• • для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
• • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т. п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

В условиях финансовых и экономических кризисов работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это становится снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции, работ или услуг.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше он руководствуется такими мотивами труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости производимого им продукта.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала работника оказывает «эффект профессионального выгорания»  — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает тогда, когда работник: оценивает свою работу как незначительную, не удовлетворен профессиональным ростом, испытывает недостаток самостоятельности, испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований, испытывает перегрузку или недогрузку и т. п.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

В табл. 6.3 в качестве примера приведена комплексная система мотивации труда.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из табл. 6.3 следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику и предоставляемых ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Перечень стимулирующих систем приведен в табл. 6.4.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения, любой разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Таблица 6.3

Комплексная система мотивации персонала

Таблица 6.4

Перечень стимулирующих систем в организации

Из данных табл. 6.4 видно, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

В качестве примера можно привести формы морального и материального стимулирования, применяемые в организации строительной индустрии в рамках внедрения интегрированной системы менеджмента.

К формам морального стимулирования были отнесены:

• • нематериальное стимулирование — система обратной связи с руководством (награждение почетными грамотами; объявление благодарности приказом, в том числе с занесением в трудовую книжку);
• • стабильность и надежность рабочих мест — конкурентный уровень заработной платы, страхование и т. д.;
• • социальная привлекательность организации, субподрядных организаций;
• • психологические методы стимулирования — внутренняя поддержка. Объявление благодарности работникам, поздравление работников со значимыми событиями в их жизни (юбилей, день рождения, свадьба и т. д.). Работник должен осознавать свою «значимость» или «ценность» для организации.

К формам материального стимулирования были отнесены:

• • премирование;
• • объявление благодарности с выплатой материального пособия.

Перечень показателей и порядок применения форм материального и морального стимулирования был регламентирован в руководящем документе «Положение об оплате труда», утвержденном руководством организации, субподрядных организаций. При стимулировании работников учитывался их вклад в достижение целей в области качества, экологического менеджмента, охраны труда, а также совершенствование производственной деятельности, а именно, повышение компетентности.

Мониторинг и измерение

Мониторинг процесса управления человеческими ресурсами (персоналом) осуществляется начальником отдела кадров с дальнейшей регистрацией в справках для анализа со стороны руководства, для оценки результативности и эффективности этого процесса.

При мониторинге учитываются результаты внутренних и внешних аудитов, а также результаты анализа и оценки информации о нарушении порядка управления человеческими ресурсами, включая:

• • количество несоответствий работ по причине недостаточной компетентности, осведомленности и подготовки персонала;
• • количество вакантных единиц;
• • количество работников, чья компетентность и подготовка не соответствуют установленным требованиям;
• • результаты анализа причин прихода работников и их увольнения;
• • результаты оценки влияния признания и вознаграждений персонала за личный вклад в достижение целей в области качества, экологического менеджмента и охраны груда.