Антикризисное управление конфликтами

С социально-психологической точки зрения конфликт — это возникшее в сфере общения резкое несоответствие между ожиданиями одних и конкретными действиями других субъектов, столкновение взглядов, интересов и позиций в социальной и личной жизни.

Причины конфликтов в организации могут быть различными. Как правило, выделяют следующие:

• • распределение ресурсов (которые всегда являются ограниченными);
• • неисполнение или некачественное исполнение отдельными подразделениями или сотрудниками своих функций в условиях взаимозависимости их обязанностей и задач;
• • расхождения в целях отдельных подразделений и организации в целом;
• • различия в ценностях (например, сотрудники могут принимать во внимание только те аспекты ситуации, которые представляют интерес для их подразделения (группы) и личных потребностей);
• • различия в жизненном опыте и манерах поведения (как показывают исследования, различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений);
• • плохие коммуникации (когда, например, руководство не может довести до сведения подчиненных новые критерии качества их работы и работы подразделений, не способно точно определить и обосновать должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявляет взаимоисключающие требования к работе).

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или их группами^[1]. Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации сотрудникам внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами^[2]. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Принято различать четыре основных функции коммуникативности в группе:

• 1) контроль поведения членов группы;
• 2) мотивация (коммуникации способны усиливать мотивацию сотрудников);
• 3) эмоциональное выражение, так как коммуникативность, которая осуществляется в группе, позволяет членам группы выражать свое отношение к происходящему;
• 4) передача информации, необходимой для принятия решений индивидуумами и группами внутри компании и за ее пределами.

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Считается, что если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Выделяют четыре основных вида конфликтов в организации:

• 1) внутриличностный конфликт, одной из самых распространенных форм которого является ролевой конфликт; его причинами могут быть:
  • — предъявление противоречивых требований к результатам работы работников организации;
  • — несогласованность производственных требований с личными потребностями или ценностями работников;
  • — перегрузка или недогрузка работников организации;
• 2) межличностный конфликт, который, возможно, является самым распространенным и возникает чаще всего из-за борьбы руководителей подразделений за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проектов; он может проявляться и как столкновение личностей;
• 3) конфликт между индивидуумом и группой, причины которого кроются в несоблюдении индивидуумом норм поведения и правил, выработанных неформальной группой; если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации;
• 4) межгрупповой конфликт, который может возникать между формальными и неформальными группами организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту, поддержать свои позиции и усилить их. Однако конфликт почти всегда неизбежен между индивидуумом и малой группой, индивидуумом и большой организацией, малыми группами и большими организациями^[3].

Поведенческие проявления отношений между группами находятся в диапазоне «сотрудничество — соперничество — конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но в то же время часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними. Иногда группы, конкурируя между собой, объединяются с другими группами для обмена информацией и достижения каких-то взаимовыгодных целей. Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объема и улучшению результатов работы, но в то же время в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительным.

Некоторые из конфликтов, которые возникают между группами, могут порождаться самим характером их целей или задач.

Пример

Первостепенная цель производства состоит в снижении себестоимости, что обусловливает необходимость стандартизации деталей и изделий и удлинение производственных линий. В то же время главной целью торговли является удовлетворение спроса покупателей на продукцию предприятия, что может потребовать разнообразия производственных линий и выпуска специализированных видов товаров, которые отвечают предпочтениям потребителей.

Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за ресурсы, формальную и личную власть, влияние, статус, вознаграждение, наиболее выгодные производственные задания и др.^[4]

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации.

В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

Предотвращение, или предупреждение, конфликтов заключается в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли бы послужить причиной возникновения конфликтов. Это направление включает:

• 1) проведение профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда;
• 2) создание оптимальной управленческой структуры;
• 3) разработку системы стимулирования и поощрения персонала и т. д.

Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причин конфликта и их последующего устранения, для чего необходим анализ сложившейся ситуации. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов:

• 1) определения предмета конфликта и его сторон (участников);
• 2) выделения основного вопроса или проблемы;
• 3) определения причин возникновения противостояния;
• 4) выбора альтернативы по устранению проблемы.

Существуют различные методы преодоления конфликтной ситуации:

• 1) административные, которые представляют собой достаточно жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в ход конфликта (например, судебное разбирательство);
• 2) организационные, используемые для проведения изменений в структуре предприятия, к которым относятся:
  • — четкая формулировка и распределение задач между работниками;
  • — установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;
  • — установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности;
• 3) межличностного управления.

Выделяют следующие методы межличностного управления:

• 1) сглаживание ситуации. В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него главное — наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не устраняются, и он может на время затихнуть или перейти из явной формы в скрытую, что еще опаснее. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;
• 2) уход от проблемы. В данной ситуации руководитель не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обстановку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят сто на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острого характера и не мешают осуществлению деятельности;
• 3) противостояние — обычно используются жесткие меры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Этот метод носит агрессивный характер и в конечном счете всегда приводит к ущемлению интересов одной из сторон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, следовательно, конфликты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей силой;
• 4) компромисс — это метод, при котором во внимание принимается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако в этом случае существует другая проблема — качество решения, потому что, как правило, отсутствует детальное рассмотрение всей ситуации и возможных альтернатив разрешения ситуации;
• 5) сотрудничество — по мнению большинства исследователей, оно является наиболее предпочтительным, так как происходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального решения.

Помимо вышеперечисленных методов, существует четыре структурных метода разрешения конфликтов и целый ряд способов управления конфликтами:

• 1) действия по разъяснительной работе с целью эффективного влияния на ситуацию; в их состав обязательно должны входить следующие элементы: желаемый результат, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система полномочий и ответственности, а также четко определенные политика, процедуры и правила;
• 2) координирующие действия, которые чаще всего представляют собой совокупность команд;
• 3) разработка системы поощрений (вознаграждений), которые можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией.

Выбор конкретных методов управления конфликтами на практике зависит от конкретной ситуации.

• [1] Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 143.
• [2] Там же.
• [3] Мильнер Б. З. Теория организации. С. 157.
• [4] Там же. С. 159.