Стратегические цели и система сбалансированных показателей

Руководство компанией неразрывно связано с повышением ее эффективности и с грамотным использованием различных рычагов воздействия на нее. Однако для этого необходимо хорошо понимать цели компании и то, в каких показателях их можно измерять. Так, идея сбалансированной системы показателей возникла благодаря желанию менеджмента компаний обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей.

Концепция Сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) впервые была представлена в работах Р. Каплана и Д. Нортона, определивших набор показателей, позволяющих руководителям компаний получить полную высокоуровневую картину состояния бизнеса и адекватно оценить степень реализации своего видения/стратегии, их внешние и внутренние перспективы. Представляя модель как инструмент стратегического управления, авторы предложили исходить из видения развития компании при определении целей, показателей эффективности (финансовые и нефинансовые), их целевых значений и инициатив по достижению.

Всего в BSC выделяется четыре основные точки зрения/нерспективы, являющиеся основными направлениями развития любой компании, для которых и определяются в дальнейшем стратегические цели:

• 1) финансовая — бизнес-выгоды от реализации проектов;
• 2) клиентская — повышение уровня обслуживания и удовлетворенности пользователей;
• 3) процессная — совершенствование процессов, обеспечение качества и внутренней эффективности;
• 4) обучение и развитие — эффективность управления персоналом, мотивацией, знаниями. Управление инновациями.

Эти четыре перспективы находятся в иерархической взаимосвязи между собой. Эффективность обучения персонала и внедрения инноваций оказывает непосредственное влияние на внутренние бизнес-процессы и эффективность деятельности (производства). Правильно выстроенные внутри компании бизнес-процессы способствуют повышению удовлетворенности клиентов, усиливают рыночную позицию. Высокий уровень обслуживания и устойчивое положение на рынке повышают финансовые показатели, что в целом говорит об успехе компании.

Для всех стратегических целей в соответствии с BSC определяются основные ключевые показатели эффективности (факторы, влияющие на достижение этих целей и оценивающие прогресс компании в этом направлении) и критические факторы (по сути — основные риски).

Общая схема карты показателей эффективности в четырех основных перспективах BSC представлена на рис. 6.34.

Рис. 634. Схема концепции сбалансированных показателей Показателями эффективности могут быть параметры и переменные, принципы и легкость расчета которых будут существенно различаться, например: от «процента клиентов, остающихся с компанией уже более двух лет» (перспектива: «Клиенты») до «среднего времени разрешения инцидентов» (перспектива: «Внутренние процессы») или «разница в уровне прибыли до и после реализации проекта» (перспектива: «Обучение и развитие»).

В целом же концепция сбалансированных показателей представляет лишь один из методов, относящихся к корпоративному управлению предприятием. Существует множество документов и стандартов, регламентирующих управление разными аспектами деятельности организаций, не последнее место среди которых занимает управление рисками. Некоторые из документов по управлению рисками (Basel II, закон Сарбейнса — Оксли) достаточно универсальны, а другие концентрируются только на бизнес-активностях и задачах (кредитные, рыночные риски, угрожающие конкурентоспособности и операционной эффективности предприятия и пр.), не фокусируясь, например, на влиянии рисков на ИТ-деятельность.

В качестве наиболее известного документа, посвященного корпоративному управлению рисками, сегодня принято выделять COSO («Концептуальные основы управления рисками организаций», Enterprise Risk Management, ERM COSO).

Модель стандарта COSO определяет внутренний контроль как «процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и остальным персоналом компании, предназначенный для обеспечения разумной уверенности касательно достижения целей в следующих категориях»:

• • эффективность и продуктивность операций;
• • надежность финансовой отчетности;
• • соблюдение законов и правил.

Основная цель стандарта — управление идентификацией потенциальных опасностей для бизнеса компании, реагирование на данные риски и контроль, чтобы риск-аппетит^[1] компании не был превышен и способствовал (а не препятствовал) достижению основных целей бизнеса. Ведь, например, разные варианты стратегии (увеличение рыночной доли, выход на новые рынки, поглощение компаний, выход на IPO) требуют различных уровней управления рисками и принимаемых в качестве реагирования на них мер.

Таким образом, как можно видеть, в рамках корпоративного управления компанией рассматриваются очень разные аспекты и точки зрения на стратегическое руководство. Обратимся к более узкой (по не менее комплексной) области корпоративного управления информационными технологиями, ее роли и задачам в компании.

• [1] В данном случае: «Риск-аппетит — степень риска, который организация считает длясебя допустимым в процессе получения доходов».