Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения «вклад — вознаграждение» и предотвращать формирование чувства несправедливости.
Следует, но возможности оптимизировать оплату труда в фиксированной и переменной части и избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе. Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.
Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.
Работников больше интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хотя бы немного поощрить лучших работников.
Уравниловка мотивирует только людей класса Z и лентяев. Остальных она резко демотивирует.
Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
Следует стремиться минимизировать или мотивационно узаконить переработки, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.
Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т. е. смены эталонов.
Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.
Сотрудник более производителен тогда, когда осознает большую вероятность того, что его личные усилия приведут к общим высоким трудовым достижениям, что, в свою очередь, будет способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него серьезную индивидуальную значимость.
Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждением, получаемым от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.
Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.
Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.
