Внутренняя интеграция. 
Теория организации

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Пять основных ситуаций, выделяемых с точки зрения направлений в обучении

Система внутрифирменной подготовки будет эффективна только в том случае, если проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Методы обучения на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Он является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Вместе с названными достоинствами она обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, — высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников: с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов (в медицине, виноделии, управлении).

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не даст работнику возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формировать принципиально новые поведенческие и профессиональные навыки. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция — непревзойденное средство изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акцепты. Этот метод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего: лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры^[1] представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения: для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время — обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно^[2]. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудиои видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т. е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности — обратной связи, поскольку обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, так как для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодны.

Для обучения персонала в организациях нередко формируется собственный штат преподавателей-методистов или тренеров. Они в основном разрабатывают и проводят курсы по изучению специфики продукта компании, по применимой к нему технологии продаж, а также так называемые адаптационные занятия для новых сотрудников, способствующие более эффективному освоению бизнес-процессов и культуры компании. В учебном процессе участвуют и руководители подразделений, причем как в роли учителей, так и в роли учеников.

Также часто используются провайдеры — тренинговые компании, бизнес-школы и специально приглашенные преподаватели и специалисты в определенных областях знаний.

Сегодня ведущее место в практике организаций всего мира занимают корпоративные университеты, которые являются стратегическим инструментом управления бизнесом. Они значительно отличаются от бизнес-школ, краткосрочных курсов, различных видов обучения внутри фирм и других подобных мероприятий.

Концепция корпоративного университета имеет ряд принципиальных моментов:

• • Вся учебная деятельность университета направлена на реализацию стратегии компании и решение текущих задач развития бизнеса. Система обучения является механизмом, с помощью которого происходит постоянное обновление необходимых для достижения бизнес-целей знаний и навыков, а также налаживание регулярной вертикальной и горизонтальной коммуникации по ключевым вопросам работы организации.
• • Корпоративный университет охватывает различные формы обучения (семинары, бизнес-тренинги, коучинг, занятия иностранными языками, освоение IT-технологий), объединенные единой концепцией и управляемые из центра.
• • Внутренний университет компании — это система непрерывного и регулярного обучения для сотрудников всех уровней (от специалистов до руководителей высшего звена) на основе единых учебных планов.

Применительно к задаче повышения управленческих компетенций важно не только внедрять современные методы обучения персонала, но и изменить идеологию управления организацией исходя из принципов построения обучающейся организации.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а, скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации» . К ним он относит:

• 1) мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинает беречь силы и уже к 30 годам теряет преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие организации поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;
• 2) интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;
• 3) общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;
• 4) групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т. е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;
• 5) системное мышление. Без него все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

По мнению Н. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать обучающаяся организация. Авторы европейской концепции выделяют 11 характеристик обучающейся организации:

• 1) обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;
• 2) партисипативная политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;
• 3) информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
• 4) учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;
• 5) внутренний обмен услугами. Каждое подразделение поставляет и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;
• 6) гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации;
• 7) структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются, скорее, как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределяются таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения;
• 8) постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении;
• 9) совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором осуществления совместных с потребителями, поставщиками проектов, не упуская возможности совместного обучения;
• 10) климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;
• 11) постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь: 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.), остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы — лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что:

• • развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;
• • на рынке труда организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;
• • применение новых, в том числе информационных технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;
• • предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Согласно широко распространенному определению самообучающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий ее мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одним из таких условий является заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному — единственный способ с этим справиться.

Условием формирования самообучающейся организации является также использование специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре категории обучающих способов:

• 1) поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии подготовки соглашений);
• 2) прогнозирования (используемые в основном для выработки стратегий будущего);
• 3) переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);
• 4) универсальные (применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Очень важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами — специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим па осуществление важных изменений в организации. С его помощью можно не только модифицировать рабочие процессы в отдельных случаях, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Кроме того, переходящие способы помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто используются для решения как текущих, так и перспективных специфических проблем. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут решать несколько задач — от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и реализации долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация накапливается в отчетах. Анализ могут выполнять сотрудники данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации.

Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества.

Управление проектами можно считать успешным, если по его завершении достигнута главная цель. Необходимо отметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в «обучающийся», можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Иногда к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для разрешения проблемы или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает организации лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление организации стать самообучающейся.

Обучение действием — это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием в разных организациях неодинакова, сама технология не сложна. Обучение действием, по сути, заключается в просьбе к участникам работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым особое значение придают организации, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, предполагает обучение на рабочем месте. Но для этого необходимо создать организационную структуру, позволяющую расширить возможности обучения на основе личного опыта, а главное — ускорить этот процесс.

• [1] Бородаи В. С., Бородай А. К. Комплексное использование деловых игр и тренинга в управленческой подготовке руководителей и специалистов // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 4. С. 28−32.
• [2] Комаров Б. Организация, психология и технологии самообразования человека работающего // Управление персоналом. 2004. № 4. С. 32−36.