Совершенствование оперативного финансового планирования в коммерческом банке

Развитие банковского сектора экономики в посткризисный период происходит на фоне макроэкономической стабильности и характеризуется восстановлением рынка банковских услуг до предкризисного уровня. Динамика основных параметров, характеризующих состояние банковской сферы в 2002;2003 гг. свидетельствует об устойчивом росте кредитных вложений, инвестиций в ценные бумаги, расширении набора других услуг, предоставляемых хозяйствующим субъектам, совокупный индекс насыщенности банковскими услугами регионов страны равен или приближается к единице. Указанные тенденции одновременно означают, что возрастает конкуренция и снижается доходность банковского бизнеса. В условиях постоянно снижающейся процентной маржи сохранение прибыльности банковской деятельности возможно только при условии повышения эффективности управления коммерческими банками, финансовой управляемости бизнеса.

Одним из факторов, сдерживающих развитие банковской деятельности, является неразвитость системы планирования, низкий уровень бизнес-планирования, неудовлетворительный менеджмент некоторых кредитных организаций, их ориентация на оказание сомнительных услуг и/или недобросовестной коммерческой практики.1.

Очевидно, что в настоящее время все большую актуальность в теоретическом и прикладном аспекте приобретают проблемы, связанные с планированием банковской деятельности, в том числе оперативным финансовым планированием и бюджетированием. Нам представляется, что в ближайшей перспективе качество планирования деятельности банка в целом и его структурных подразделений станет предметом соперничества между коммерческими банками, поскольку, чем эффективнее система организации, составления, взаимоувязки планов различного уровня и мониторинга их исполнения, тем больше возможностей у кредитной организации приобрести сильную конкурентную позицию. Задача бюджетирования в настоящее время трансформируется из недостаточно востребованной до недавнего времени технологии управления в насущную потребность организации эффективной работы кредитной организации, причем процедуры планирования теперь распространяются не только на хозяйственные операции банка, но и на всю его операционную деятельность.

В этой связи особую важность, с теоретической точки зрения, приобретает раскрытие содержания оперативного финансового планирования, в том числе в методическом плане, а с практической — построение эффективной системы бюджетирования.

Совершенствование оперативного финансового планирования возможно путем внедрения системы бюджетирования, которая позволит:

1. обеспечить достижение целей и решение задач, поставленных в стратегических и тактических планах банка;

2. повысить управляемость банка;

3. планировать источники финансирования инвестиций, необходимых для дальнейшего развития банка;

4. усилить контроль за неоперационными расходами банка;

5. оценить работу каждого подразделения банка в отдельности.

Несмотря на наличие значительного числа обстоятельных работ монографического характера и публикаций в периодических изданиях по вопросам планирования в коммерческом банке, материалов инструктивного характера по организации бизнес-планирования Банка России, ряд проблем изучен недостаточно глубоко как в теоретическом, так и прикладном плане. Это касается фундаментальных вопросов: содержание оперативного финансового планирования, системы бюджетирования и ее элементов, контроля исполнения бюджета банка и их практической реализации в части взаимоувязки планов, формирования баланса.

1 Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации. Материалы к XV съезду Ассоциации активов и пассивов, проектирования финансовой структуры банка, распределения капитала между центрами финансового учета, трансфертного ценообразования, оценки рентабельности подразделений банка и ряда других.

Недостаточная разработанность выбранной темы в теоретическом и практическом аспектах предопределили цели и задачи исследования.

Целью работы является решение научной задачи совершенствования оперативного финансового планирования с учетом накопленного кредитными организациями опыта и определение направлений совершенствования бюджетирования в коммерческих банках.

Исходя из цели поставлены следующие задачи:

— исследовать сущность оперативного финансового планирования и определить его место и взаимосвязь со стратегическим и тактическим планированием;

— разработать систему бюджетирования коммерческого банка и определить состав её элементов и их взаимосвязь;

— проанализировать современную практику формирования финансовой структуры банка и разработать рекомендации по её совершенствованию;

— разработать рекомендации по трансфертному ценообразованию;

— проанализировать информационное обеспечение бюджетного процесса в банке и дать предложения по его совершенствованию;

— разработать методологию формирования и учета исполнения бюджетных планов;

— проанализировать и уточнить современную методологию оценки рентабельности подразделений банка в целях совершенствования оперативного финансового планирования.

В соответствии с выбранной темой предметом исследования являются теоретические и методологические основы оперативного финансового планирования в коммерческом банке. российских банков. М., 2004. — с. 11.

Объектом исследования является деятельность коммерческих банков по оперативному финансовому планированию.

Теоретической и методической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных экономистов в области финансового менеджмента и планирования (М. Альберт, Ашкинадзе А., Ковалев В. В., Купчинский В. А., Лаврушин О. И., Ларионова И. В., Лобанов А. А., Мамонова И. Д., Масленченков Ю. С., М. Мескон, Ольхова Р. Г., Панова Г. С., А. Паркинсон, Поморина М. А., Рогов М. А., Родионова В. М., П. Роуз, Тютюнник А. В., Д. Хан, Ф. Хедоури, Шеремет А. Д. и др.) и практические разработки коммерческих банков и международных финансово-кредитных институтов в области планирования и бюджетирования.

Методологической основой исследования являются системный подход к анализу проблем, общенаучные методы и следующие приемы анализа и синтеза: группировка сравнение, классификация, научная абстракция, моделирование и др.

Информационная база представлена банковским законодательством Российской федерации (в том числе нормативными актами Банка России), внутрибанковскими документами кредитных организаций, материалами научно-практических конференций и семинаров, статьями в периодических изданиях и публикациями в сети Internet.

Работа выполнена в соответствии с п. 9.9 «Проблемы обеспечения сбалансированной банковской политики в области инвестиций, кредитования и формирования банковских пассивов по всему вектору источников и резервов» паспорта специальности 08.00.10 «Финансы, денежное обращение и кредит».

Научная новизна исследования заключается в разработке комплекса теоретических и методологических проблем и определении направлений совершенствования оперативного финансового планирования в коммерческом банке с целью повышения эффективности банковской деятельности и принятия адекватных рыночной конъюнктуре управленческих решений. Конкретные результаты, полученные лично соискателем, заключаются в следующем:

— уточнено содержание понятия «оперативное финансовое планирование», определено его место в иерархии планирования в банке с учетом целей и задач, стоящих перед менеджментом на определенном этапе развития;

— определены элементы системы бюджетирования, раскрыты их содержание и взаимосвязь;

— на основе обобщения современной банковской практики уточнена методика формирования финансовой структуры банка, основанная на сегментировании бизнеса банка, уточнено место и задачи центра финансового учета (ЦФУ) «Ресурс-менеджмент»;

— на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта разработана методология трансфертного ценообразования с учетом уровня централизации управления ресурсами;

— разработана методика создания классификаторов основных видов бюджетных планов и уточнены методологические и функциональные требования к системам автоматизации бюджетирования;

— усовершенствована методология бюджетного планирования з части составления бюджета активов и пассивов (БАП), распределения капитала, доходов и расходов ЦФУ банка;

— уточнена методика анализа рентабельности подразделений банка. Практическая значимость исследования состоит в том, что на основе методологического аппарата и конкретных рекомендаций по совершенствованию оперативного финансового планирования коммерческие банки смогут использовать предлагаемые приемы и методы в повседневной деятельности. Материалы диссертационной работы помогут практикующим специалистам усовершенствовать используемые ими подходы с целью повышения эффективности деятельности и укрепления конкретных позиций на рынке банковских услуг. Самостоятельное практическое значение имеют:

— обоснование подходов к организации системы бюджетирования;

— предложения по структурированию бюджетного процесса;

— рекомендации по проектированию финансовой структуры банка;

— методология трансфертного ценообразования.

— методологические подходы к составлению бюджета банка;

— предложения по распределению капитала, доходов и расходов между ЦФУ;

— подходы к формированию бюджетной информации на основе использования набора классификаторов;

— предложения по анализу исполнения бюджета банка и оценке рентабельности подразделений.

Основные положения диссертации рекомендуется использовать в преподавании учебных дисциплин «Банковское дело», «Банковский менеджмент», «Экономический анализ деятельности коммерческого банка».

Апробация и внедрение результатов исследования. Научное исследование выполнено в рамках научно-исследовательских работ Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, проводимых в соответствии с комплексной темой «Финансово-экономические основы устойчивого и безопасного развития России в XXI веке».

Сформулированные в диссертации выводы и предложения применяются в работе коммерческих банков по совершенствованию бюджетного планирования (ЗАО КБ «Гута-банк», АКБ «БИН» (ОАО), подтверждено справками о внедрении).

Материалы исследования используются в учебном процессе кафедрой «Банковское дело» Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, а также могут служить основой для дальнейших научных исследований в области оперативного финансового планирования и бюджетирования в коммерческих банках.

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в 2-х статьях общим объемом 1.2 п.л. (весь объем — авторский).

Структура диссертации обусловлена целыо и задачами, поставленными соискателем и включает введение, три основных главы, заключение, содержит 20.

Выводы по результатам анализа вышеупомянутых внутренних факторов следует использовать в описании сильных и слабых сторон организации при проведении SWOT-анализа.

SWOT-анализ позволяет определить направления для совершенствования деятельности банка с целью создания конкурентного преимущества на рынке. Способы достижения и реализация такого преимущества, зафиксированные в виде плановых заданий в бюджете банка, обеспечивают устойчивое рентабельное развитие кредитной организации.

§ 2.3. Информационное обеспечение бюджетного процесса.

Одним из элементов системы бюджетирования является информационное обеспечение.

Формирование бюджета банка и организация бюджетного процесса базируется на данных управленческого учета. Бухгалтерский учет, к сожалению, не раскрывает на должном уровне информацию, необходимую для решения центральных проблеманализа и оценки рентабельности банковских продуктов, отдельных ЦФУ, БН и банка в целом.

В этой связи решение подобной задачи лежит в плоскости создания адекватного информационного обеспечения и системы, позволяющей автоматизировать процесс перераспределения доходов и расходов по подразделениям банка, конкретным видам продуктов, клиентам и т. д.

Информационное обеспечение, по сути, включает в себя методологию классификации и перераспределения доходов и затрат банка между ЦФУ.

Начальным этапом формирования бюджета банка является классификация активов/пассивов и доходов/расходов в зависимости от выделенных критериев.

Методология бюджетирования должна предусматривать формирование структуры показателей всех бюджетных планов на основе единой бюджетной классификации.

Бюджетная классификация — группировка доходов, расходов, активов и пассивов по видам банковских продуктов и группировка неоперационных расходов и капитальных вложений в статьи бюджета с учетом их экономического содержания.

Очевидно, что проведению бюджетной классификации должен предшествовать анализ всех видов банковских операций, связанных с продажей банковских продуктов и предоставлением услуг клиентам, с целью формирования реестра банковских продуктов и услуг.

Под реестром банковских продуктов и услуг мы понимаем перечень банковских продуктов и услуг, включающий описание бизнес-процессов и участвующих в их выполнении ЦФУ, что в свою очередь требует наличия в банке документов, подробно описывающих функции каждого подразделения организационной структуры банка, например, положения об управлении, отделе и т. д.

Для понимания содержания реестра банковских продуктов приведем определения банковского продукта и банковской услуги.

Банковские продукты, как и продукты любого предприятия, являются результатом деятельности кредитной организации и предлагаются в качестве товара на различных сегментах банковского рынка. Отличительной чертой банковских продуктов является их нематериальный и денежный характер.43.

Банковские услуги являются разновидностью конкретного нематериального банковского продукта и выражаются в действиях банка, направленных на удовлетворение конкретных потребностей клиента денежного характера.44.

Первичным по отношению к бюджетным классификаторам является классификатор финансовой структуры (КФС), поскольку одной из задач бюджетирования является анализ и оценка рентабельности отдельных направлений деятельности банка (ЦФУ, БН и банка в целом).

Заключение

.

Сегодня конкурентной проверке подвергаются не только банковские продукты и услуги, но и организация планирования, цели, принципы и его место в управлении банком. Сдерживающим фактором укрепления конкурентных позиций кредитных организаций, с одной стороны, являются неразвитость и низкий уровень планирования, в частности, бизнеси финансового планирования, с другойвозрастает потребность в углублении теоретических и методологических знаний в данной области.

Обобщение различных точек зрения на планирование в кредитной организации, сложившихся в российской и зарубежной экономической литературе, позволило нам определить место оперативного финансового планирования в планировании в целом.

Планирование даёт начало управленческому процессу, определяет его цель и перспективу, устанавливает определенную последовательность действий, выбор методов и средств деятельности, их необходимые пропорции.

Мы разделяем точку зрения, сложившуюся в теории управления, заключающуюся в том, что планирование является функцией управления (менеджмента). Исходя из принципа непрерывности деятельности можно утверждать, что планирование — это непрерывный процесс. Его непрерывность объясняется неопределенностью будущего, постоянными возмущениями во внешней и внутренней среде, что вызывает потребность корректировки планов с целью приведения их в соответствие с реальностью.

Одновременно это структурированный процесс с определенным набором видов и этапов. Выяснение содержания и места каждого из этапов позволило нам сформулировать собственную позицию в отношении понятия планирования, с том числе ОФП.

Планирование представляет собой непрерывный процесс достижения поставленной организацией цели, представляющий собой комплекс целенаправленных действий, конкретизированных в наборе взаимосвязанных планов.

Сущность оперативного финансового планирования заключается в конкретизации путей достижения стратегических целей и решения тактических задач с учетом внутреннего потенциала кредитной организации и конъюнктуры рынка в краткосрочной перспективе. Соответственно, содержание ОФП может быть уточнено с учетом временных границ и применяемого инструментария.

По нашему мнению, оперативное финансовое планирование является завершающим этапом планирования, заключающимся в составлении оперативных детализированных планов по созданию, распределению и использованию финансовых ресурсов в краткосрочной перспективе (как правило, квартал с разбивкой по месяцам). Целью ОФП является обеспечение эффективного управления финансовыми ресурсами как хозяйствующего субъекта в целом, так и его основных структурных звеньев в краткосрочной перспективе с учетом внутреннего потенциала и внешних условий в рамках конкретизации путей достижения стратегических целей и решения тактических задач.

ОФП является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом.

Наиболее эффективно ОПФ реализуется через бюджетное планирование.

Обобщение различных точек зрения в экономической и правовой литературе позволило нам определить бюджет банка как план деятельности банка на определенный период времени в будущем, представляющий собой совокупность показателей, имеющих денежную оценку. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде и представляет собой набор плановых показателей, которые в дальнейшем используются в качестве ориентира при принятии управленческих решений. Бюджет является надежным средством контроля деятельности банка в бюджетном периоде.

В коммерческом банке бюджет представляет собой систему взаимосвязанных бюджетных планов.

Зачастую в экономической литературе применяется термин бюджетирование. Бюджетирование представляет собой управленческую технологию по распределению ресурсов, включающую в себя планирование в денежном выражении основных показателей деятельности банка посредством составления бюджета, его исполнение, контроль и анализ отклонений.

На практике бюджетирование в коммерческом банке реализуется путем создания и функционирования системы бюджетирования.

Система бюджетирования — это комплексное понятие, включающее в себя методологию, персонал, информационную систему, соответствующие бизнес-процессы.

Элементами системы бюджетирования являются:

— бюджет банка (иерархические постатейные бюджетные планы, формирующие консолидированный бюджет банка);

— бюджетный процесс (процедура и этапы);

— методология бюджетного процесса;

— информационное обеспечение бюджетного процесса;

— участники бюджетного процесса (сотрудники подразделений, ответственных за конкретное направление деятельности, отдел планирования и коллегиальные органы управления, координирующие бюджетный процесс). Регламентированная внутренними нормами банка деятельность менеджмента по составлению, согласованию и утверждению бюджета, а также учет, контроль и анализ его фактического исполнения за период бюджетирования называют бюджетным процессом.

Бюджетный процесс в коммерческом банке, как и любой процесс планирования, начинается с оценки и анализа исходных условий деятельности банка, которые формируются под влиянием внешних (экзогенных) факторов, отражающих конкурентную среду и регулятивные требования, и внутренних (эндогенных) -характеризующие внутреннее состояние банка. Влияние внешних и,.внутренних факторов на функционирование кредитной организации обуславливает необходимость проведения всестороннего анализа, позволяющего получить реальную оценку собственных ресурсов и возможностей с учетом состояния внешней среды.

SWOT-анализ позволяет определить направления для совершенствования деятельности банка с целью создания конкурентного преимущества на рынке. Способы достижения и реализация такого преимущества, зафиксированные в виде плановых заданий в бюджете банка, обеспечивают устойчивое рентабельное развитие кредитной организации.

Важным элементом системы бюджетирования является информационное обеспечение.

Поскольку бюджетный процесс связан со сбором, обработкой и хранением больших объемов данных, а также с реализацией различных методик прогнозирования, планирования и анализа, постольку эти задачи могут быть решены только при помощи современных информационных систем, которые должны позволить с учетом разработанной в банке бюджетной классификации и классификаторов финансовой структуры автоматизировать бюджетный процесс.

Существенным элементом системы бюджетирования является методология, которая позволяет четко увязать процесс планирования со сложившейся системой управления в банке.

Поскольку процесс планирования в банке осуществляется на нескольких уровнях, постольку бюджетное планирование может быть организовано следующими методами: «сверху-вниз», «снизу-вверх», «комбинированный».

Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел (или управление) планирования, непосредственно подчиненное финансовому директору.

Непременным условием организации бюджетного процесса в банке является правильное распределение полномочий и ответственности в системе бюджетного планирования. При этом особый статус приобретает Бюджетный комитет, который призван координировать разработку плановых бюджетов ЦФУ, согласовывать базовые показатели проектов банка и бюджетов, а также координировать разработку мероприятий, направленных на эффективное исполнение утвержденных бюджетов.

Бюдясетирование как часть системы финансового менеджмента банка осуществляется в разрезе финансовой структуры коммерческого банка, которая проектируется на основе существующей организационной структуры путем выделения сегментов.

Под финансовой структурой мы понимаем внутреннее строение банка, основанное на выделении центров финансового учета, их группировке в сегменты по определенным признакам и взаимосвязях между ними.

Сегментирование структуры банка должно производиться в соответствии с требованиями МСФО 14/US GAAP 44 «Сегментированная отчетность» по производственному или географическому принципу.

При сегментировании финансовой структуры банка по производственному принципу следует отдать предпочтение клиентоориентированному подходу, поскольку при сложившейся рыночной конкуренции коммерческие банки ориентируются, прежде всего, на предоставление полного комплекса банковских продуктов и услуг какой-либо целевой группе клиентов, а не на предоставление какого либо продукта любому клиенту.

Особо следует выделить в финансовой структуре банка ЦФУ «Ресурс-менеджмент», в функции которого входит обеспечение практической реализации решений КУАП и разработка предложений по установлению трансфертных ставок. Это ЦФУ может быть как реально существующим, так и виртуальным балансирующим подразделением в зависимости от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов и трансфертного ценообразования.

Ключевым вопросом эффективного распределения ресурсов между ЦФУ и оценки рентабельности их деятельности является трансфертное ценообразование.

В работе предложен подход определения трансфертной ставки с учетом особенностей российских условий, который позволит решить проблемы повышения эффективности бизнеса в целом с учетом результатов деятельности ЦФУ, развивать, либо отказываться от работы с конкретными клиентами, продуктами, на конкретных сегментах рынка. Трансфертные ставки становятся инструментом управления процентным спрэдом па уровне подразделений банка и оценки рентабельности их деятельности. Мы считаем целесообразным определять единую трансфертную ставку для привлекающих и размещающих ЦФУ с учетом срочности и валюты ресурсов. Такой подход обеспечивает возможность мотивации подразделений привлекать или размещать ресурсы определенной срочности и вида валюты.

Кроме того, в исследовании обосновывается подход к отражению трансфертных доходов/расходов по перераспределению ресурсов, привлекаемых/размещаемых для поддержания ликвидности.

Практическая реализация трансфертного ценообразования должна учитывать сложившуюся в банке систему управления ресурсами и уровень стабильности средств до востребования.

Введение

трансфертного ценообразования, по нашему мнению, позволит: экономически оценивать целесообразность привлечения тех или иных источников финансирования и тем самым контролировать стоимость пассивов для банкаопределить цену при передаче ресурса из одного ЦФУ в другоесоздать систему взаимодействия ЦФУ при перераспределении ресурсов.

В работе обосновывается целесообразность метода начислений как при формировании бюджета в целом, так и при установлении трансфертных ставок.

Универсальная система бюджетирования может иметь произвольное количество бюджетных планов с произвольным количеством статей и уровней иерархии. Видов бюджетных планов и наполняющих их статей может быть несколько и это зависит от специфики работы банка, применяемой методики бюджетирования.

К числу основных бюджетных планов в коммерческом банке можно отнести следующие: бюджет активов и пассивов (БАП) — бюджет доходов и расходов (БДР) — смета капитальных вложений (СКВ) — бюджет движения денежных средств (БДДС).

Центральное место среди бюджетных планов отводится БАП, в котором обеспечивается сбалансированность ресурсной базы на уровне подразделений и по банку в целом. Методология создания полноценно структурированного БАП подразделения сегодня практически не разработана. Этот* плановый документ позволит полностью учесть всё движение ресурсов, связанное с деятельностью конкретного подразделения, тем самым поставить его в реальные условия и с большей точностью оценить результаты.

БАП ЦФУ должен включать все позиции БАП банка, в частности, мы считаем целесообразным отражать в нем следующие позиции: ФОР (с учетом видов привлеченных ресурсов ЦФУ), РВП (с учетом степени риска активов ЦФУ), ОС и НМА (в соответствии с их закреплением по ЦФУ), капитал и другие.

Спорным на сегодняшний день остается методологический вопрос распределения собственных средств банка между ЦФУ. Изучение различных точек зрения по данной проблеме позволил нам сформулировать собственное представление. В частности, мы считаем, что распределение капитал должно производиться с учетом присущих ему функций. Поскольку ЦФУ «Ресурс-менеджмент» аккумулирует практически все виды рисков, постольку данное подразделение должно наделяться собственными средствами, достаточными для покрытия непредвиденных потерь, прогнозируемых на основе исторических данных.

Распределение капитала для фондирования капитальных вложений ОС, и НМА необходимо проводить с учетом движения фонда амортизации, наделяя им ЦФУ в размере стоимости ОС и НМА.

Распределение оставшейся части уставного капитала между ЦФУ в качестве ресурсов для осуществления высокорисковых операций, по нашему мнению, следует производить пропорционально доле участия ЦФУ, за исключением ЦФУ «Ресурсменеджмент», в портфеле управляемых ими активов, уменьшенных на сумму созданных по ним РВП и взвешенных по уровню риска (капитал для фондирования рисковых активов). Применение данного критерия для распределения капитала стимулирует ЦФУ при размещении средств в активы с высоким уровнем риска увеличивать прибыль.

Взаимосвязанной формой с БАП является БДР. В поведенном исследовании уточнена методика распределения расходов ЦИ на ЦФУ, входящие в БН, в частности экономически обоснованные базы распределения расходов на разных этапах проведения аллокаций.

Очевидно, что составление бюджета банка, представляющего собой совокупность различных финансовых планов, не является самоцелью, важной составляющей является контроль и мониторинг его исполнения.

В теоретическом плане разграничены понятия контроль и мониторинг исполнения бюджета. По нашему мнению, контроль, с одной стороны, является функцией менеджмента и, соответственно, это более широкое понятие, с другой, -мониторинг является способом осуществления текущего контроля.

Мы считаем, что мониторинг исполнения бюджета включает в себя сбор информации об исполнении бюджета на основании данных бухгалтерского и управленческого учета, её систематизацию, текущий контроль и анализ с целью выявления отклонений от плана и определения их причин, а также прогнозирования выполнения бюджета.

Для менеджмента одинаково важное значение имеет мониторинг исполнения бюджета в целом по банку и его отдельных подразделений. В этой связи были предложены подходы к оценке рентабельности отдельных подразделений, при этом одним из перспективных направлений в данной области мы считаем внедрение метода RAROC.

Анализ исполнения бюджета может осуществляться с использованием основных методов анализа финансовой отчетности: аналитических (горизонтальный, вертикальный, коэффициентный) и статистических (трендовый). Помимо вышеупомянутых методов анализа финансовой отчетности для обеспечения всестороннего анализа исполнения бюджета банка можно воспользоваться следующими видами анализа: ранжирование, кластерный анализ, факторный анализ, «план-факт» анализ.

Метод оценки коэффициентов является, на наш взгляд, пожалуй, наиболее важным методом количественного ФЭА для анализа фактического исполнения бюджета.

Оценка эффективности результатов деятельности занимает одно из ключевых мест в процессе ФЭА и может проводиться на нескольких уровнях: по банку в целом, отдельных операций и структурных подразделений банка.

В диссертационной работе предложен показатель рентабельность продаж, который может служить обобщающей характеристикой эффективности средств, вложенных в развитие кадрового потенциала и содержание материально-технической базы и технологий.

Для оценки рентабельности подразделений предлагается наряду с традиционными показателями ROE, ROA предлагается использовать четырехфакторную мультипликативную модель рентабельности капитала и аддитивно-кратную модель рентабельности активов. В перспективе банки могут опираться в оценки и анализе рентабельности подразделений на современную концепцию RAMP предлагающую несколько показателей, в том числе RAROC.

Однако успешное применение данных показателей концепции RAMP зависит не только от существования в банке системы бюджетирования, но и от наличия системы управления рисками (риск-менеджмента), предусматривающей единую методологию оценки и управления рисками, позволяющую сравнивать различные виды рисков.

Построение эффективной системы бюджетирования банка позволяет решить ряд задач:

— контроль использования ресурсов и финансовая дисциплина;

— прогнозирование финансового результата и отслеживание доходов и расходов;

— повышение доходности и снижение затрат;

— оценка вклада отдельных подразделений в общий финансовый результат банка;

— оценка рентабельности и самоокупаемости отдельных подразделений, проектов или услуг.

Таким образом, из всего вышесказанного следует, что эффективная система бюджетирования предполагает не только постановку плановых задач по ЦФУ, но и своевременный контроль и анализ исполнения бюджетов с целью принятия эффективных управленческих решений.