Управление персоналом в ОАО «Лукойл»

Управление персоналом

1. Характеристика деятельности ОАО «Лукойл»

2. Управление человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл»

3. Основные проблемы в управлении человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл» и пути их решения

4. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами Выводы Используемая литература

Введение

Выполняемая работа посвящена анализу, проблемам управления человеческими ресурсами и путям их решения.

Цель работы — исследование методов управления человеческих ресурсов на примере ОАО «Лукойл».

Для выполнения работы поставлен ряд заданий:

1. Изучить характеристику деятельности ОАО «Лукойл».

2. Рассмотреть методы управления человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл».

3. Выявить основные проблемы в управлении человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл» и найти пути их решения.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами.

Объект исследования — ОАО «Лукойл».

Предмет исследования — управление человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл».

1. Характеристика деятельности ОАО «Лукойл»

Компания создана 17 ноября 1992 года. Основными видами деятельности компании являются:

— разведка нефтяных, газовых, иных месторождений;

— геологическое изучение недр;

— бурение скважин;

— добыча, транспортировка и переработка нефти, газа;

— производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции (включая товары народного потребления и оказываемые услуги);

— реализация нефти, нефтепродуктов, иных продуктов переработки углеводородного и иного сырья (включая продажу населению и поставки на экспорт).

Миссия ОАО «Лукойл»:

— Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

— Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

— Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «Лукойл» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации.

Стратегической целью ОАО «Лукойл» является создание нефтегазовой компании — мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

— повышение эффективности основной деятельности;

— диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

— соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Лукойл»;

— совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

— увеличение уровня экономической эффективности.

— повышение уровня конкурентоспособности.

Задачи компании:

— Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью.

— Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии.

— Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки.

— Развитие нефтегазопереработки.

— повысить уровень инвестиционной привлекательности.

Политика компании:

— Политика по охране окружающей среды.

— Социальная политика.

— Кадровая политика.

Компания ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

ОАО «Лукойл» возглавляет Президент компании. В его подчинении находятся:

— первый вице-президент;

— старший вице-президент по финансам;

— вице-президент по контролю и аудиту;

— вице-президент по поставкам и продажам;

— руководитель аппарата;

— первый исполнительный вице-президент (разведка и добыча);

— старший вице-президент по добыче нефти и газа;

— юридический советник;

— вице-президент по экономике и планированию;

— главный бухгалтер;

— первый вице-президент (переработка и сбыт);

— вице-президент по координации сбыта;

— вице-президент по персоналу.

В компании отлично поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию конкретного подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в собственных руках, при этом он не пытается исполнить все установленные задачи в одиночку, а делегирует часть собственных полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет собственными прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря этому точному распределению труда меж всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо показала себя на внешнем и внутреннем рынках.

На рисунке 1.1. представлена организационная структура управления ОАО «Лукойл»

Рис. 1.1. Организационная структура управления ОАО «Лукойл»

Персонал компании насчитывает 184 513 специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира. В таблице 1.1. данные о сотрудниках ОАО «Лукойл».

Таблица 1.1. Данные о сотрудниках ОАО «Лукойл»

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Лукойл» имело бы стабильный статус предпочтительного работодателя на рынке труда.

2. Управление человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл»

управление нефтяной деловой этика Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в следующем:

1) обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в:

1) прогнозировании и планирование потребности в работниках;

2) анализе спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечении, подборе и отборе кадров;

4) подъеме эффективности выполняемых работ;

5) повышении качества деятельности работников и организации в целом;

6)п остоянном росте уровня жизни работников. Сущность подсистемы управления заключается в разработке целевой программы развития. Такая программа охватывает весь персонал и является составной частью программы развития организации.

Основным залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имеющихся у нее в распоряжении ресурсов, к ним относятся и человеческие ресурсы. Этого можно достичь путем приближения производственных целей сотрудников к общеорганизационным целям.

Менеджер должен руководствоваться рядом условий успешного управления человеческими ресурсами. К ним относятся:

1) обоснованность, четкость и реальность поставленных целей;

2) комплексный подход к анализу управления человеческими ресурсами;

3) взаимосвязанность различных этапов работы организации;

4) обеспеченность видами ресурсов;

5) соответствие уровня квалификации и профессионализма сотрудников выполняемой работе;

6) контроль со стороны руководителя за реализацией стратегического плана;

7) внедрение и использование современных технологий;

8) правильное делегирование полномочий;

9) создание более гибких условий труда. Выделяются следующие факторы! позволяющие оценить профессионализм управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

В настоящее время актуален вопрос о совершенствовании системы подготовки руководителей, создании условий проявления профессионализма.

Организация управления человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл» возложена на вице-президента по персоналу, который выполняет ряд обязанностей и функций:

1. Формулирует и рекомендует политики и задачи в области человеческих ресурсов для всей компании.

2. Определяет и составляет рекомендации по практикам построения системы администрирования персонала, необходимым для создания позитивных отношений между работодателем и работником и развития корпоративной культуры.

3. Отвечает за соблюдение компанией законов в области управления человеческими ресурсами. Контролирует имидж компании на рынке труда. Занимается контролем разрешения трудовых споров. Подписывает все документы, связанные с этими проблемами. Является главным представителем компании на уровне местных и федеральных властей.

4. Защищает интересы работников и компании в соответствии с политиками компании и законодательством. Подписывает все вводимые внутренние нормы по прекращению контрактов. Включается во все процедуры разрешения жалоб работников внутри компании как высшая апелляционная инстанция.

5. Управляет процессом организационного планирования и оценивает структуру, дизайн, прогнозы потребности в рабочей силе. Координирует работу подразделений отдела. Оценивает планы и вносит изменения в планы. Делает рекомендации старшим менеджерам.

6. Управляет процессом организационного развития компании. Координирует работу подотчетных подразделений. Оценивает планы и вносит изменения в планы. Делает рекомендации старшим менеджерам.

7. Устанавливает структуру оплаты труда, политики в области оплаты, программы аттестации персонала, программы мотивации персонала, программы охраны здоровья и безопасности. Контролирует эффективность и уровень затрат.

8. Устанавливает стандарты поиска и продвижения по службе. Устанавливает сроки. Интервьюирует кандидатов высшего уровня.

9. Определяет политики и утверждает программы развития персонала компании.

10. Определяет содержания программ и ответственных за их исполнение. При необходимости управляет обучением своих сотрудников, а также процессом разработки вспомогательных материалов—семинаров, руководств, корпоративных книг, стандартизированных отчетов.

11. Занимается руководством и координацией программ, реализуемых персоналом его отдела. Контролирует соответствие стандартам. Устанавливает возможности и разрешает затруднения.

12. Выбирает и координирует привлечение консультантов в области HR, страховщиков, консультантов по пенсионному планированию, специалистов по обучению и других провайдеров.

13. Постоянно проводит исследования политик, программ и практик, чтобы постоянно держать высших менеджеров в курсе новейших достижений.

14. Управляет подготовкой и исполнением отчетов топ-менеджерам.

Отдел, занимающийся вопросами кадров, называется департамент управления персоналом. Департамент состоит из цельных отделов и специалистов, которые в одном лице представляют собой уменьшенное подобие отделов.

Основной целью деятельности департамента является развитие персонала, разработка и внедрение кадровой политики.

Основными задачами департамента являются:

1. В части развития персонала и кадровой политики:

— исследование кадровой политики, направленной на исполнение стратегических планов и текущих задач посредствам формирования, оптимизации и эффективного применения кадрового состава, программ мотивации, академической мобильности, адаптации, оценки, ротации и увеличения квалификации персонала;

— инициирование исследования и взаимодействие локальных нормативных актов, относительно исполнения работниками трудовых функций, правил трудового распорядка, корпоративных стереотипов поведения и т. д., контроль над соблюдением работниками дисциплины труда;

— организация, ведение и учет документооборота, относительно личного состава в части повышения квалификации;

— улучшение форм и способов работы с документами и ее многофункциональных службах на базе внедрения организационной и вычислительной техники.

2. В части кадрового делопроизводства:

— организация кадрового оформления и учета работников;

— организация ведения личных дел работников.

Для выполнения возложенных задач департамент выполняет следующие функции:

1. В части развития персонала и кадровой политики:

— поддержание и улучшение позитивного общественно-эмоционального климата, предупреждение трудовых конфликтов;

— контроль над соблюдением трудовых и соц прав работников, оптимизация дополнительных социальных гарантий;

— организация и проведение конкурсного отбора персонала на предмет закрытия вакансий во взаимодействии с руководителями заинтересованных подразделений;

— организация и контроль адаптационного процесса для новых работников компании, оптимизация и облегчение вхождения в должность, во взаимодействии с линейными руководителями;

— организация и создание кадрового резерва;

— организация системы оценки работы служащих;

— организация и продвижение служащих по должности, ротация сотрудников, во взаимодействии с руководителями заинтересованных подразделений;

— исследование удовлетворенности персонала и его мотивационного профиля, выработка услуг по оптимизации во взаимодействии с руководителями заинтересованных подразделений;

— организация и контроль над повышением квалификации персонала, согласно бютжету и внутренним операциям;

— определение текучести сотрудников, ее анализ, предложение путей по оптимизации и принятие мер по ее снижению во взаимодействии с руководителями заинтересованных подразделений;

— ознакомление работников с локальными нормативными актами, согласно законодательству;

— организация делопроизводства в части увеличения квалификации;

— исполняет другие функции, поставленные внутренними локальными актами компании.

2. В части кадрового делопроизводства:

— документирование оформления приема, увольнения, перевода, предоставления отпусков в соответствии с трудовым законодательством;

— документирование направления работников в служебные командировки;

— ведение учёта собственного состава работников, спецоформление личных дел, внесение в их новых данных, характеризующих работника,

— знание учёта рабочего времени;

— подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов, касающихся его трудовой деятельности;

— приём, сохранение, заполнение и выдача трудовых книг, своевременное внесение в трудовые книги записей о переводах, движениях, поощрениях и др.;

— роль в труде аттестационной комиссии;

— ведение учёта работников пенсионного и предпенсионного возраста, спецоформление документов для назначения пенсий работникам по их заявлениям;

— знание индивидуального и статистического учета всех категорий работников, подготовка и предоставление отчетов по установленным формам;

— исчисление постоянного и всеобщего трудового стажа всех категорий тружеников. Выполнение запросов о трудовом стаже работников, раньше работавших в компании;

— контроль за составлением и соблюдением графика отпусков по подразделениям, учет предоставления отпусков работникам;

— приём, знание, сохранение, предоставление в картотека личных дел;

— обработка персональных данных с использованием информационных систем персональных данных.

Глобальной целью, в некотором роде миссией, всего департамента является привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных работников.

Стратегические планы направлены на:

— изучение коньюнктуры рынка;

— выявление наиболее перспективных и одаренных специалистов

(студентов, школьников), их привлечение и обучение;

— мониторинг уровня оплаты труда, социальных гарантий внутри компании и среди конкурентов;

— построение базовой работы отделов департамента по максимально унифицированным схемам, позволяющим большой объем работы выполнить с наименьшей вероятностью ошибок и минимальным штатом сотрудников.

В департаменте нужно отметить должность психолога. Он ведёт тестирование при приеме на работу на предмет соответствия той или иной должности. При выборе руководителей-менеджеров нужно учитывать как личные, так и профессиональные качества. Психолог также проводит разнообразные тренинги с персоналом.

Основной целью политики управления персоналом ООО «Лукойл"является создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов общества с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов.

Основная цель политики управления персоналом — получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

— мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией общества;

— способна объективно оценить степень достижения результатов;

— справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основная задача политики управления персоналом — построить такую систему управления персоналом, при которой общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей общества:

— повышение результативности работы на всех уровнях;

— привлечение на работу в общество «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

— обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

— создание эффективной системы общего вознаграждения.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения — бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями — РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций группы.

В компании хорошо разработана оплата и мотивация труда:

— единство политики оплаты и мотивации труда для всех подразделений общества;

— «прозрачность», объективность системы оплаты и мотивации труда работников;

— индексация заработной платы на основе индексации потребительских цен;

— периодическое повышение заработной платы;

— использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;

— выплата премии по итогам работы за год.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности. Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала — это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации — это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

В дополнение к материальному и моральному поощрению компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет.

Основными составляющими социального пакета являются:

— охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;

— создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;

— оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;

— социальная поддержка женщин и семей с детьми;

— социальная поддержка молодых специалистов;

— негосударственное пенсионное обеспечение, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Социальная защита персонала позволяет организации представить себя коллективным членом сообщества, продемонстрировать понимание социальной ответственности и нужд своих работников, стремление гибко реагировать на разнообразные их потребности, обеспечивая тем самым атмосферу сотрудничества, взаимопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия в организации. Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удовлетворение потребностей своих сотрудников, но стремление к этому и реализация этого стремления обычно высоко ценится коллективом и вызывает позитивное отношение к фирме и ее руководству. Повторим, что кадровая политика, элементом которой является социальная защита персонала, — показатель внутренней этики организации, составляющая имиджа фирмы.

3. Основные проблемы в управлении человеческими ресурсами и пути их решения в ОАО «Лукойл»

Управление человеческими ресурсамиэто управление сотрудниками организации, или человеческими ресурсами. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка

Особенности УЧР:

— Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.

— Линейное управление.

— Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.

— Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации со стратегией организации.

— УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного климата в организации.

Приоритеты УЧР:

— Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.

— Сокращение статусных различий.

— Обеспечение благоприятных условий труда.

— Поощрение участия работников в принятии решений.

— Обучение работе в команде.

— Повышение квалификации работников.

В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Стратегическая роль — глобальная, долговременная, современная. Она исходит из того, что главным ресурсом организации становятся люди, и конкретно с этим ресурсом связываются конкурентноспособные преимущества организации, ежели им правильно управлять. Данная роль реализуется чрез такие виды деятельности, как планирование ЧР; исследование правовых проблем, связанных с управлением людьми; исследование тенденций изменения рабочей силы; заключение проблем слияний и приобретений; помощь реструктуризации и сокращению объемов компаний; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР гарантирует организацию стратегией планового становления человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в согласовании с потребностями организации.

Оперативная роль в большей ступени подходит традиционному взгляду на управление ЧР. Наверное административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется чрез последующие виды деятельности: набор и подбор персонала для заполнения имеющихся должностей; воплощение профессиональной и социальной ориентации и привыкания; обсуждение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами доп льгот; создание подходящих трудовых отношений в коллективе меж персоналом и управлением; обсуждение претензий; критика трудовой деятельности.

Базу концепции управления ЧР организации в настоящее время составляют растущая роль личности работника, познание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими пред организацией.

Практика передового менеджмента показывает неэффективность стандартных решений трудных социально — экономических проблем. Настоящий народнохозяйственный подъем связан с введением методов, обеспечивающих реализацию новейших раскладов в управлении человеческими ресурсами на базе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно современные подходы к управлению людьми, содействующие подъему производительности труда и реализации креативного потенциала персонала, характеризуют перспективу становления соответственных методов управления.

Современные расклады в управлении человеческими ресурсами представляют собой важный аппарат передового кадрового реинжиниринга и ориентированы на оптимизацию и поднятие отдачи деятельности служащих организации. В качестве составляющих современные расклады в управлении человеческими ресурсами две составляющие: во-первых, следует назвать инновационные технологии командообразования и соседних с ним соц программ организации, и во-вторых, нужно охарактеризовать инновационные технологии тайм-менеджмента и их способности в управлении человеческими ресурсами.

Таким образом, человеческий ресурс как современная составляющая развития становится стратегическим конкурентноспособным преимуществом. Возникает необходимость научиться править человеческими ресурсами в системе корпоративного управления, эффективно применять знания, умения и искусства персонала, совершенствовать потенциальные способности сотрудников. Важным шагом управления ЧР считается формирование персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку сотрудников.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия —обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии компании — стать одним из фаворитов среди крупнейших энергетических компаний мира, работающим в интересах общества, покупателей, акционеров и работников, и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая описывает долговременные, среднесрочные и краткосрочные цели компании, пути их достижения и главные характеристики, отражающие степень достижения этих целей, и содействует реализации бизнес-стратегии.

Как основные проблемы управления персоналом в ОАО «Лукойл» можно выделить:

— нехватку квалифицированных кадров;

— недостаточное количество молодых специалистов;

— не достаточно эффективное использование кадров организации.

От политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом, поэтому решение проблем управления персоналом, является немаловажным элементом достижения более эффективной деятельности компании.

Для достижения эффективности кадровой политики необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей организации и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3−5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные характеристики.

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентеизма, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:

— какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

— как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

— какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Следующая пара связанных областей — подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов — привлечь «себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь становятся свободными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2−3 года — для рядового служащего и более 3 лет — для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики деятельности).

Пара противоположностей «адаптация — карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании — это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую организацию. Смена работы — стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса — продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность.

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны системы поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах организации.

Три центральных блока кадровой политики — заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Прибыль — это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры.

Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала — справедливость.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о том, что происходит в организации, каковы ее стратегические задачи и о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организаций в целом. Чем она больше, тем данный аспект важнее. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций — степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью организации, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных — блиц-опрос персонала на эту тему.

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников организации. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала.

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций. Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень).

Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала, заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре компании доводится до сведения руководства.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Решить выявленные проблемы в ОАО «Лукойл» можно следующим образом:

1. Для решения проблемы нехватки квалифицированных кадров необходимо пересмотреть критерии подбора персонала, квалификация должна быть ключевым требованием. Также необходима регулярная переаттестация персонала, повышение квалификации сотрудников. Помимо бизнес-тренингов сотрудникам необходимы курсы повышения квалификации, получение последипломного образования.

2. Что касается недостаточного количества молодых специалистов, то здесь необходимо привлечение молодых кадров, т.к. у выпускников ВУЗов свежие взгляды, более современные идеи, которые необходимы для современного развития компании.

3. Не эффективное использование кадров организации решается путем пересмотра кадровой политики. Возможно, необходимо сокращение либо делегация полномочий.

4. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. Для решения проблем управления персоналом организации предлагается:

1. Аттестация.

Аттестация персонала —кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Сначала провести подготовку, затем, саму аттестацию и на завершающем этапе — обработать результат. На подготовительном этапе надо разработать методику аттестации, инструкции и бланки. В процессе самой аттестации заполняются бланки, оценочные формы. В конце проверяются результаты: выявляются сотрудники, не соответствующие требованиям, с низкими показателями, а так же сотрудники с высоким потенциалом.

В результате аттестации, как уже было сказано, будут выявлены как «слабые», так и «сильные» сотрудники. Первых необходимо будет обучить, с целью повышения квалификации, а вторых — вознаградить в виде премии или повышения.

2. Адаптация новых сотрудников.

Адаптация персонала— процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частейуправления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутреннейротации.

Руководству предприятия необходимо организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям.

В результате новые сотрудники скорее вникнут в работу, их показатели работоспособности будут выше.

3. Обучение.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Необходимо проведение семинаров, форумов, чтение лекций для обмена опытом выполнения конкретных функций. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала.

В результате сотрудники будут получать новые знания, опыт, которые будут применены на практике, внедрены в работе компании.

4. Поднятие корпоративного духа.

Предлагается проведение различных торжеств, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами. Также руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Рекомендации приведут к решению проблем управления персоналом, а вследствие, к более эффективной работе и достижению поставленной цели компании.

Выводы В работе проведет анализ проблемам управления человеческими ресурсами и путям их решения на примере ОАО «Лукойл».

Для выполнения работы поставлен ряд заданий. В первую очередь изучалась характеристика деятельности ОАО «Лукойл». ОАО «Лукойл» имеет четко сформулированную миссию, конкретные цели и задачи.

Далее рассмотривались методы управления человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл». Компания имеет линейную организационную структуру. Подбором и управлением человеческими ресурсами занимается департамент управления персоналом. Полномочия в компании достаточно хорошо делегированы между сотрудниками. Для персонала разработана система мотивации, социального обеспечения, проводятся тренинги, с сотрудниками работает психолог.

Далее были выявлены основные проблемы в управлении человеческими ресурсами в ОАО «Лукойл». Проблемы в нехватке квалифицированных кадров; недостаточном количестве молодых специалистов; не достаточно эффективном использование кадров организации. В работе найдены пути их решения.

Последним заданием была разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами. В работе предложены: аттестация, адаптация новых сотрудников, обучение и поднятие корпоративного духа.

Используемая литература

1. Епишкин И. А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 80 200 «Менеджмент». — М.: МИИТ, 2013. — 157 с.

2. Практика управления человеческими ресурсами. Автор (ы):Майкл Армстронг Издательство: «ПИТЕР» , — 2010.

3. Кодекс деловой этики нефтяной компании «Лукойл». [Электронный ресурс].

4. Основные принципы и цели управления персоналом ОАО «Лукойл»

5. Положение о комитете по кадрам и вознаграждениям совета директоров ОАО «Лукойл» 3

6. Профессиональный стандарт" С пециалист по промышленной безопасности нефтегазового производства"

7. Список членов правления ОАО «Лукойл» [Электроный ресурс]. 2013. URL: https://qiwi.com/settings/options/wallet.action/(дата обращения: