Помощь в учёбе, очень быстро...
Работаем вместе до победы

Реформирование системы управления предприятиями: На примере предприятий машиностроения Республики Татарстан

Диссертация: Реформирование системы управления предприятиями: На примере предприятий машиностроения Республики Татарстан
ДиссертацияПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Эти два направления, в отличие от остальных, могут непосредственно повлиять на процесс формирования организационной структуры в целом. Создание комплексной схемы реформирования системы управления потребовало объединения в единый процесс проектов реформирования отдельных элементов системы управления и, кроме того, проектов реформирования производственной и финансовой структур. Вся совокупность… Читать ещё >

Содержание

  • 1. Методологические основы функционирования систем управления
    • 1. 1. Понятие системы управления
    • 1. 2. Принципы, функции и методы управления. И
    • 1. 3. Понятие и виды организационных структур управления предприятий машиностроения
  • 2. Современное состояние систем управления предприятий машиностроения и основные способы и методы их реформирования
    • 2. 1. Анализ содержания и путей реформирования компонентов системы управления предприятий машиностроения
    • 2. 2. Реструктуризация как метод реформирования организационной структуры машиностроительного предприятия.,
    • 2. 3. Реформирование бизнес-процессов предприятий путем реинжиниринга
  • 3. Основные направления реформирования систем управления предприятий машиностроения
    • 3. 1. Основные направления и методика проведения комплексного реформирования системы управления предприятий машиностроения
    • 3. 2. Процедура разработки проекта реформирования системы управления ОАО «Элекон»
    • 3. 3. Использование приёмов реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях машиностроения

Реформирование системы управления предприятиями: На примере предприятий машиностроения Республики Татарстан (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Актуальность темы

Состояние машиностроительной отрасли Татарстана оказывает значительное влияние на уровень социально-экономического развития республики в целом. По итогам 1999 года совокупный объем производства машиностроительных предприятий составил (по данным Министерства экономики РТ) 20 455 млн руб., что составляет 20,3 процента от общего объема промышленной продукции. Машиностроение обеспечивает занятость 154 тысяч человек по всей республике.

Предприятия машиностроительной отрасли, в последние годы пытавшиеся выжить в новых условиях рыночной экономики, в настоящее Авремя находятся в начале нового этапа развития. Кризисное состояние на большинстве предприятий преодолено. Об этом свидетельствует, в частности, рост физического объема машиностроительного производства, который в 1999 году составил 129,2 процента по отношению к предыдущему году. В этих условиях у руководителей появляется возможность выделять необходимые ресурсы на мероприятия, направленные на дальнейшее совершенствование деятельности предприятия, сосредоточиться на решении долгосрочных стратегических задач.

Дальнейшее становление рыночной экономики, усиление конкурентной борьбы, интенсификация производства требуют более эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов предприятия. В этой связи все возрастающую роль играет управление, как важнейший фактор увеличения эффективности деятельности. Долгосрочное выживание предприятия в рыночной экономике невозможно, А при использовании устаревших методов, функций и структур управления.

Поэтому одним из главных направлений совершенствования деятельности является комплексное реформирование системы управления.

Характерной чертой нынешней экономической ситуации является острый недостаток инвестиций в промышленность. Между тем, можно добиться значительного увеличения эффективности деятельности за счет реформирования системы управления, которое является одним из проектов, проведение которого может быть осуществлено за счет внутренних резервов предприятия без привлечения значительных финансовых вложений.

В последнее время появляется все больше публикаций на тему перехода к новым организационным структурам или по-другому реструктуризации. Следует отметить, что структура управления является лишь одним из компонентов системы управления. В этой связи более полным будет являться рассмотрение всего комплекса элементов, образующих систему управления.

Многочисленные изменения в структурах и системах управления предприятий республики в прошедшее десятилетие в большинстве своем приводили к улучшениям. Между тем, реформы в основном ограничивались лишь корректировками организационной структуры, заключавшимися в создании новых подразделений с непонятными для большинства работников иностранными названиями. Ярким отрицательным примером служит опыт ОАО «КамАЗ», постоянные попытки реструктуризации которого не могли переломить кризисной тенденции. Такое положение дел выдвигает на первый план проблему создания научно обоснованного процесса комплексного реформирования системы управления с учетом особенностей машиностроительной отрасли Республики Татарстан.

Целью предпринимаемого исследования является разработка методологических основ процесса реформирования системы управления машиностроительного предприятия в современных условиях.

Достижение поставленной цели потребовало научной проработки и решения следующих задач:

— изучить содержание и методологические основы понятия системы управления;

— определить место и роль реформирования системы управления среди других направлений изменений деятельности предприятия;

— изучить и синтезировать процессы реформирования различных элементов системы управления;

— изучить особенности современного этапа развития систем управления предприятий машиностроительной отрасли.

— разработать комплексную схему реформирования системы управления применительно к предприятиям машиностроения;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования явились машиностроительные предприятия Республики Татарстан. Предметом исследования являются проблемы эффективной и всесторонней организации процесса реформирования системы управления предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области системного анализа, управления, реструктуризации, реинжиниринга бизнес-процессов, теории организации и менеджмента.

Научная новизна диссертационной работы состоит в решении следующих научных и практических задач:

— в результате проведенного анализа выявлены типичные недостатки существующих систем управления и основные направления реформирования отечественных предприятий машиностроения;

— предложена практическая схема проведения реструктуризации как одного из основных методов управления изменениями систем управления;

— разработаны критерии обоснования необходимости производственной реорганизации, факторы, влияющие на ее эффективность, а также предложен новый графический инструмент — матрица, позволяющая выработать стратегию реорганизации;

— сформулированы принципы, используемые при реформировании систем управления, как общие, так и учитывающие специфику региона;

— выдвинута и обоснована гипотеза о необходимости при реформировании систем управления рассмотрения предприятия в виде единой системы трех структур: организационной, финансовой и производственной. Определены место и роль каждой из них, а также научно обоснована схема их взаимодействия в процессе реформирования;

— разработана подробная практическая схема разработки плана реформирования систем управления с точки зрения «системы трех структур», а также впервые научно обосновано и практически апробировано применение сетевого метода планирования для целей реформирования систем управления промышленных предприятий. Кроме того, определены возможные стратегии поведения руководства при реформировании системы управления;

— апробирована схема реформирования предприятия машиностроения путем создания бизнес-единиц, обеспечивающая необходимый для рыночной экономики уровень гибкости и адаптивности системы управления;

— Определены место, роль реинжиниринга бизнес-процессов в ходе реформирования системы управления промышленных предприятий в российских условиях. Адаптирован передовой опыт зарубежных ученых и практиков в этой области;

— Определен подход к выделению центров финансовой ответственности предприятия исходя из стратегических зон хозяйствования.

Апробация работы. Отдельные предложения и разработки настоящей диссертации докладывались на научно-практических конференциях различного уровня в 1998;2000 г. г. Практическое применение результаты исследования получили при разработке проекта реформирования ОАО «Элекон», г. Казань.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем диссертации — 181 страница машинописного текста, в том числе 64 рисунков и таблиц, а также 2 приложения.

Выводы к главе 3.

Для предприятий машиностроения на современном этапе существует два основных направления реформирования: это разукрупнение и внедрение финансовой структуры.

Целью разукрупнения является определение оптимальной организационной границы предприятия. При этом целесообразно применять специальную матрицу, позволяющую принять объективное решение по тем или иным структурным подразделениям.

Финансовая структуризация подразумевает выделение в рамках предприятия так называемых «центров финансовой ответственности» (ЦФО). ЦФО представляют собой сегменты внутри предприятия, осуществляющие некоторые операции, конечная цель которых — получение прибыли, способные нести полную ответственность за выполнение поставленных перед ними задач.

Указанные направления приводят к необходимости использования при реформировании системы управления структуризацию предприятия по трем основным направлениям: производственному, как отвечающему за основную функцию системы — производство товаров и услугфинансовому — так как от этого зависит прибыль — одна из главных целей деятельностиа также организационному — как обеспечивающему управляемость и целостность.

При этом необходимо, чтобы разрабатываемая структура управления по возможности точно отражала финансовую структуру с целью увеличения эффективности за счет совмещения административных и экономических методов управления, а также учитывала влияние производственной структуры.

Наше предположение состоит в том, что наиболее оптимальным является выделение ЦФО (а затем и бизнес-единиц предприятия) исходя из выбранного стратегического портфеля. Таким образом происходит увязка стратегии развития предприятия, структуры распределения и учета финансов и организационной структуры управления.

Все возможные варианты сокращения сроков проведения реформирования (при условии выполнения всех предусмотренных им мероприятий) увеличивают его эффективность. Использование сетевого планирования позволяет значительно сократить сроки реформирования систем управления и эффективно контролировать ход его выполнения. На практическом примере достигнуто сокращения сроков в 1,8 раза.

Применение реинжиниринга бизнес-процессов на отечественных предприятиях машиностроения позволяет значительно увеличить эффективность управления. При этом, в отличие от западных компаний, на данном этапе не требуется покупки дорогостоящего сетевого компьютерного оборудования и программного обеспечения.

После осознания необходимости изменений руководство предприятия может выбрать одну из трех основных стратегий проведения реформ:

1. корректировка, т. е. отладка существующей структуры. Это означает перераспределение функций между отделами, работа с оргасхемой, добавление новых функций и, возможно, реинжиниринг ключевых бизнес-процессов;

2. реструктуризация и реорганизация. Эта стратегия означает помимо рассмотренных в предыдущем пункте мероприятий также и пересмотр производственной структуры, выделение или присоединение подразделений;

3. полное реформирование системы управления, изменение принципов, методов управления — это внедрение новых принципов, методов, функций управления, пересмотр производственной, организационной и финансовой структур, а также и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов.

Именно третье, наиболее сложное и комплексное направление, является, по сути, предметом изучения данного исследования. Наиболее эффективным методом организации работы на данном направлении является, по нашему мнению, сетевое планирование.

Заключение

.

Методологический анализ системы управления показал, что реформирование системы управления необходимо строить на обоснованной научной и методологической базе. С этой точки зрения в ходе исследования изучены принципы, методы и функции управления промышленным предприятием в рыночной экономике. При этом критический анализ литературы выявил значительные разночтения по этому поводу.

Система управления состоит из четырех основных элементов: стратегии, структуры, процедур и организационной культуры. Процесс реформирования необходимо начинать с пересмотра стратегии развития предприятия. В ходе изучения каждого из этих элементов было выяснено, что в инноватике для двух из них — структуры и процедур — существуют формализованные методы управления изменениями такие как, реструктуризация и ренижиниринг, соответственно. В первую очередь после пересмотра стратегии необходимо проводить реструктуризацию. Критически проанализировав множество публикаций на тему реструктуризации нам удалось предложить собственную упрощенную схему проведения этого процесса.

После завершения реструктуризации для оптимизации измененных процессов в условиях новой организационной структуры применяется реинжиниринг бизнес-процессов. Практическое использование приемов реинжиниринга при реформировании процедуры продажи показало, что применение даже элементарных приемов данного метода может привести к значительному увеличению эффективности бизнес-процессов и всей системы управления в целом без создания дорогостоящих информационных компьютерных систем.

Работы по реформированию организационной культуры можно проводить параллельно с другими мероприятиями в ходе реализации проекта.

Помимо организационной структуры необходимо принять во внимание и другие направления структуризации, а именно финансовую и производственную. В первым направлением связаны мероприятия по созданию финансовой структуры, состоящей из центров прибыли, затрат, доходов и инвестиций. Причем мы предлагаем выделять центры прибыли исходя из определенных стратегических зон хозяйствования. Второе направление структуризации — производственное, привело к осознанию необходимости такого направления реформирования, как разукрупнение, при проведении которого в целях принятия решения можно использовать матрицы двух видов в зависимости от размера анализируемого объекта.

Эти два направления, в отличие от остальных, могут непосредственно повлиять на процесс формирования организационной структуры в целом. Создание комплексной схемы реформирования системы управления потребовало объединения в единый процесс проектов реформирования отдельных элементов системы управления и, кроме того, проектов реформирования производственной и финансовой структур. Вся совокупность таких проектов представляет собой множество мероприятий различной направленности, часто взаимосвязанных между собой. С учетом выявленного критического фактора времени, было предложено использовать сетевой метод планирования для ускорения процесса и взаимоувязки множества компонентов. Для внедрения данного метода применительно к проектам реформирования системы управления были разработаны некоторые формы и практические приемы.

Предложенная схема позволяет в полной мере реформировать систему управления и перейти к использованию сформулированных в работе рыночных принципов управления, сократить использование административных методов управления в пользу экономических и социально-психологических, а также внедрить новые и удалить устаревшие функции управления. Кроме того, сетевой метод позволяет определить те мероприятия, на сроках выполнения которых необходимо сосредоточить особое внимание, поскольку они непосредственно влияют на длительность всего проекта в целом.

Одним из наиболее перспективных направлений реформирования предприятий машиностроения является децентрализация управления путем создания внутри организационных границ бизнес-единиц, включающих отдельные производства и являющихся частично самостоятельными подразделениями.

Проведенное в ходе исследования изучение систем управления предприятий машиностроения Республики Татарстан показало, что экономическое положение и политика государственных органов региона оказывает определенное влияние на процесс реформирования. Поэтому весь процесс разработки и внедрения проекта реформирования систем управления необходимо строить помимо общих принципов на основе специфичных для республики принципов реформирования.

Дальнейшие направления исследований в этой области должны быть сконцентрированы на разработку приемов и методов совершенствования различных локальных подсистем управления, таких как логистика, управление затратами, управление качеством, и углубление интеграции таких сравнительно новых комплексных функций как маркетинг, стратегическое планирование и управление развитием.

Показать весь текст

Список литературы

  1. Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
  2. Анализ организационной структуры и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. Нормативно-методические материалы. М., 1990.
  3. И. Новая корпоративная стратегия СПб: Питер Ком, 1999. — 416 с.
  4. Д. Н. Основные категории теории управления. М., АНХ, 1988.
  5. Д.Н., Семенцов С. П. История управленческой мысли. М., 1985.
  6. А. Директор мультипликатор// Эксперт. — 1998. — № 39. — с.44−45.
  7. А. Калькуляция изменений// Эксперт. 1998. — № 41. — с.36−37.
  8. А. Организованное отступление// Эксперт. 1998. — № 35. — с.34−35.
  9. А. Отличники по маргарину и майонезу.// Эксперт 1998. — № 15. -с.47.
  10. Ю. П. Управление развитием производства. Опыт США. М.: Экономика, 1989.
  11. О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 1999.-528 с.
  12. А. Об экономической ситуации в стране и предложения РСПП по корректировке реформ. Доклад. Материалы IX съезда Российского союза промышленников и предпринимателей. М., 1998.
  13. А.А. Управление промышленным производством. Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1973.
  14. В.В., Глущенко И.И Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000. — 416 с.
  15. М. Реструктуризация главная дорога к росту прибыли// Рынок ценных бумаг. — 1999. — № 1. — с.39−43.
  16. В.Д. Экономический механизм управления развитием предприятия резинотехнической промышленности: Автореф. дис. докт. экон. наук. Казань, 1994. — 50 с.
  17. П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. — 288 с.
  18. А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации//Проблемы теории и практики управления http://www.ptpu.ru -1998.-№ 6.
  19. О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1998. — 432 с.
  20. Изменения как объект теории и практики управления. Обзор материалов конференции.// Проблемы теории и практики управления -http://www.ptpu.ru 1998. — № 7.
  21. А. Инвестиционные возможности ФПГ. «Экономика и жизнь». 1995, № 15, с. 10.
  22. И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.
  23. В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Изд-во БЕК, 1997. -288 с.
  24. Концепция реформирования промышленных предприятий Санкт-Петербурга. Письмо Минэкономики РФ № СА-318/11−607, 24 июня 1999 г.
  25. .Л. Менеджмент в машиностроении: Учебное пособие. -Наб.Челны: Изд-во Камского политехнического института, 1999.
  26. Ю.В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. СПб.: Изд-во ОЛБИС, 1998.- 192 с.
  27. Г., О’Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих решений. М.: Прогресс, 1981.
  28. А.Н. Совершенствование систем управления промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям: Автореф. дис. канд. экон. наук. Красноярск, 1996. — 19 с.
  29. О.Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. СПб.: ИД «МиМ», 1998.-192 с.
  30. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: «Дело ЛТД», 1994. 702 с.
  31. Методические рекомендации по проведению реформирования и реструктуризации предприятий на региональном уровне. Проект. Письмо Минэкономики РФ № АС-726/5−631, 8 июля 1999 г.
  32. .З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1999. — 336 с.
  33. Я. «Тоёта»: Методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989.
  34. Организационная структура предприятия. Учебно-методическое пособие. -М.: ИСАРП, 1999.- 176 с. 410 реформе предприятий и иных коммерческих организаций. Постановление Правительства Российской Федерации. № 1373, 30 октября 997 года.
  35. В. «Свободной» зоной стал завод // Российские вести. 1995. — 21 апреля.43.0'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.
  36. Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
  37. С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной.// Проблемы теории и практики управления. http://www.ptpu.ru 1997 г. — № 6.
  38. Развитие малого бизнеса не основе реорганизации крупных предприятий. Методическое пособие. М.: ИСАРП, 1999. — 144 с.
  39. М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. http://www.ptpu.ru — 1994. — № 5.
  40. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие / Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др.- под. ред. Мазура И. И. М.: Высшая школа, 2000. -587 с.
  41. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. М.: Издательство «Ось-89», 1998. — 96с.
  42. Семь нот менеджмента / Бочкарев А., Кондратьев В. и др.- под. ред. Красновой В. и Привалова А. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
  43. Е.К. Экономические показатели промышленности. М.: Экономика, 1980. — 432 с.
  44. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений. Методические рекомендации. М. Экономика, 1991
  45. Совершенствование организационных структур управления предприятий производственных объединений. М., 1991.
  46. Справочное пособие по материально-техническому снабжению строительных организаций. М.: Стройиздат, 1971.
  47. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления http://www.ptpu.ru — 1998. — № 1.
  48. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1998. — 669 с.
  49. Управление социалистическим промышленным предприятием. Справочно-методическое пособие/ Махнорылов В. П., Данюк В. М., Покропивный С. Ф. и др. «Техшка», 1974. — 224 с.
  50. Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. — 224 с.
  51. А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. — М.: Республика, 1992.
  52. Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВНПКэнерго, 1992.-5 т.
  53. Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента М., 1992.
  54. Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления -http://www.ptpu.ru 1998. — № 6.
  55. Г., Посс К. Изжила ли себя организационная структура?//Проблемы теории и практики управления. http://www.ptpu.ru -1994. -№ 4.
  56. JI. Карьера менеджера. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991.
  57. Alfred P. Chandler. Strategy and structure. History of American Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
  58. Business Process Reengineering (BPR) Fundamentals. -http://www.dtic.mil/c3i/bprcd.
  59. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard School Press, 1993.
  60. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993.
  61. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press. — N-Y: Addison-Wesley Publishing, 1995.
  62. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N-Y: Harper & Row, 1973.
  63. Reynolds P., Cardozo R., VcLaughlin K., Harmon В., Miller B. Product market choices and growth of new business.- J. Prod. Innov. Manage, 1993. — № 4.
  64. Rockhart J.F. ahd Short J.E. Information Technology and the New Organization: Towards More Effective Management of Independence//Working Paper CISR 180, MIT Sloan School of Management, Center for Information Sysytems Research. Boston, 1988.
  65. Schein E. Organization culture and leadership. San-Francisco, 1985.
  66. Yourdon E. Modern Structured Analysis. Yourdon Press/Prentice-Hall, 1989.
  67. Описание работ по реформированию системы управления*
  68. Наименование Анализ стратегического портфеля предприятия
  69. Цель Определение стратегических зон хозяйствования
  70. Мероприятия Анализ маркетинга и сбыта Анализ структуры сбыта и ассортимента продукции Формирование перечня СЗХ Оценка привлекательности СЗХ
  71. Участники Генеральный директор Центр маркетинга Специальная рабочая группа1. Длительность 2 недели
  72. Зависимость После определения общей стратегии
  73. Наименование Фиксация существующего состояния структуры управления
  74. Цель Определения реального состояния организационной структуры
  75. Мероприятия Сбор информации Анкетирование, опросы Выявление неформальных зависимостей Подготовка и утверждение положения о структуре управления
  76. Участники Генеральный директор Высшее руководство Специальная рабочая группа1. Длительность 2 недели
  77. Зависимость После детальной проработки проекта1 -4
  78. Наименование Сбор сведений о производственной структуре
  79. Цель Определение существующего состояния производственной структуры
  80. Мероприятия Определение состава производственных подразделений Географическое распределение цехов и производств Внутрицеховые структуры Взаимодействие и взаиморасчеты цехов
  81. Участники Заместитель по производству Главный инженер Планово-экономический отдел1. Длительность 2 недели
  82. Зависимость После детальной проработки проекта
  83. Наименование Сбор информации о существующей организационной культуре
  84. Цель Обследование существующей организационной культуры
  85. Мероприятия Выявление традиций Мероприятия и церемонии Дисциплина Отношение к руководству Стиль руководства
  86. Участники Специальная рабочая группа1. Длительность 4 недели
  87. Зависимость После детальной проработки проекта
  88. Наименование Разработка концепции финансовой структуры
  89. Цель Укрупненное определение будущих центров финансового учета
  90. Мероприятия Анализ существующей структуры управления Анализ портфеля СЗХ Определение потребности в финансовом учете Оценка вариантов системы финансового учета Выработка концепции
  91. Участники Заместитель по экономике Заместитель по финансированию и кредитованию Финансовый отдел Специальная рабочая группа1. Длительность 2 недели
  92. Зависимость После фиксации существующей структуры и выделения СЗХ
  93. Наименование Недостатки структуры управления
  94. Цель Определение недостатков и направлений совершенствования структуры управления
  95. Мероприятия Анализ структуры управления и других данных Опрос руководства Анкетирование персонала
  96. Участники Специальная рабочая группа1. Длительность 1 неделя
  97. Зависимость После фиксации существующей структуры управления
  98. Наименование Концепция реорганизации производства
  99. Цель Анализ эффективности и необходимости основных, вспомогательных и непрофильных производств
  100. Мероприятия Сбор и обработка информации Экономический анализ показателей отдельных производств Возможности консервации, закрытия производств Возможности выделения производств Необходимость новых производств
  101. Участники Заместитель по производству Главный инженер Планово-экономический отдел Специальная рабочая группа1. Длительность 2 недели
  102. Зависимость После фиксации производственной структуры
  103. Наименование I Варианты организационно-финансовой структуры управления
  104. Цель I Разработка вариантов структуры на основании концепции финансовой структуры
  105. Мероприятия Анализ возможностей совмещения организационной и финансовой структуры Разработка нескольких вариантов структуры управления
  106. Участники > Координационный совет 1 Специальная рабочая группа1. Длительность I 1 неделя
  107. Зависимость | После разработки концепции финансовой структуры
  108. Наименование Варианты организационно-производственной структуры управления
  109. Цель Разработка вариантов структуры с учетом изменений производственной структуры
  110. Мероприятия Анализ влияния реорганизации производства на структуру управления Разработка нескольких вариантов структуры
  111. Участники Координационный совет Заместитель по производству Главный инженер Специальная рабочая группа1. Длительность 1 неделя
  112. Зависимость После разработки концепции реорганизации производства
  113. Наименование Концепция структуры управления
  114. Цель Формирование общей идеи будущей структуры управления
  115. Участники | Координационный совет I Генеральный директор Специальная рабочая группа1. Длительность 3 недели
  116. Зависимость После анализа концепций производственной и финансовой структур, 1 После выработки вариантов совершенствования организационной структуры
  117. Наименование Производственная реорганизация
  118. Цель Приведение производства в соответствие со стратегией и требованиями рынка
  119. Мероприятия В зависимости от содержания концепции оптимизации производства Выделение, закрытие, консервация, перенос цехов и производств
  120. Участники Генеральный директор Заместитель по производству Главный инженер Планово-экономический отдел Специальная рабочая группа1. Длительность 6 недель
  121. Зависимости После разработки концепции оптимизации производства и мероприятий по преодолению сопротивления
  122. Наименование Преодоление организационного сопротивления
  123. Цель Разъяснить суть грядущих изменений, чтобы получить поддержку среди сотрудников
  124. Мероприятия Составить план для обнародования Постепенное разъяснение изменений с учетом успехов, риска и пользы Проведение обучения, семинаров, собраний
  125. Участники Координационный совет Специальная рабочая группа Редакция газеты «Рабочее слово» Отдел кадров1. Длительность 3 недели
  126. Зависимости После разработки концепции будущей структуры
  127. Наименование Детальная проработка структуры
  128. Цель Детальная структура новой организации с определением количества необходимых работников
  129. Участники Координационный совет Генеральный директор Все руководители бизнес-единиц Все директора функциональных служб1. Длительность 8 недель
  130. Зависимость После выработки концепции организационной структуры и проведения производственной реорганизации.
  131. Наименование Детальная проработка финансовой структуры
  132. Цель Детальная финансовая структура новой организации и подготовка документации
  133. Участники Координационный совет Генеральный директор Все руководители бизнес-единиц Все директора функциональных служб Специальная рабочая группа1. Длительность 4 недели
  134. Зависимость После утверждения концепции будущих организационной и финансовой структур
  135. Наименование Практический план реформ
  136. Цель Изменения по месту образования новых подразделений, как в управлении, так и в производстве
  137. Мероприятия Разработка плана переезда Создание коллектива для проведения переезда в конкретных подразделениях Определение потребности в персонале Назначение ответственных
  138. Участники Главный инженер Коммерческий директор Заместитель по кадрам Руководители рассматриваемых подразделений Руководители отдельных коллективов по переезду1. Длительность 3 недели
  139. Зависимости После разработки детальной структуры
  140. Наименование Описание структуры управления
  141. Цель Разработка нормативной документации по структуре управления Распределение конкретных функций, задач и ответственности между подразделениями на всем предприятии с учетом стандартов качества
  142. Мероприятия Разработка должностных инструкций для всех должностей предприятия Функциональные обязанности Согласование процедур Утверждение структур Выбор сотрудников Определение спектра работ План на рекламы и изменение и согласовать
  143. Участники Координационный совет Руководители функциональных служб Руководители бизнес-единиц Руководители подразделений ОТК1. Длительность 8 недель
  144. Зависимости Утверждение будущей структуры
  145. Наименование Утверждение положения о финансовой структуре
  146. Цель Введения в действие финансовой системы предприятия
  147. Мероприятия Окончательное согласование и утверждение комплекта документов
  148. Участники Генеральный директор Все руководители бизнес-единиц Все директора функциональных служб1. Длительность I неделя
  149. Зависимость После проработки финансовой структуры
  150. Наименование Утверждение структуры управления
  151. Цель Введение в действие новой организационной структуры
  152. Мероприятия Окончательное согласование и утверждение комплекта документов
  153. Участники Генеральный директор Все руководители бизнес-единиц Все директора функциональных служб1. Длительность 1 неделя
  154. Зависимость После проработки организационной структуры
  155. Наименование Реализация практического плана реформ
  156. Цель Координация работ по переездам
  157. Мероприятия Контроль соответствия плану Наем персонала Организация деятельности новых подразделений
  158. Участники Координационный совет Руководители соответствующих подразделений1. Длительность 12 недель
  159. Зависимость После разработки плана переездов
  160. Наименование Новая организационная культура
  161. Цель Формирование новой организационной культуры предприятия
  162. Участники Генеральный директор Высшее руководство Специальная рабочая группа1. Длительность 4 недели
  163. Результат После изучения существующей организационной культуры
  164. Наименование Реинжиниринг бизнес-процессов
  165. Цель Перестройка всех важнейших процессов, процедур и положений для эффективной совместной работы
  166. Мероприятия Организация процессов, например, для: приобретения материалов и внутреннего движения материалов- сбыта изделий- получения инвестиций для капитальных вложений- взаимных расчетов и внутренних услуг- отчетной документации и др.
  167. Участники Заместитель генерального директора по экономике Коммерческий директор Координационный Совет1. Длительность 20 недель1. Зависимости
  168. Фактически соответствует содержанию пункта 6 сетевого графика, приведенного на рис. 3.1.7.
  169. Описание бизнес-единиц ОАО «Элекон»
  170. Наименование бизнес-единицы: Электросоединители.2. Структура
  171. Ассортимент продукции: Сдаточная продукция• Цилиндрические соединители для военной техники (около 85%) и гражданского назначения (около 15%).• Прямоугольные соединители гражданского назначения.
  172. Продукция для других бизнес-единиц:• Арматура-• Светильники-• Изделия из кожи-• Ручки для дверей-5. Целевые сегменты рынка:
  173. Сбыт. Соединители поставляются как деталь для сборки технических приборов и средств передвижения.
  174. Ранее в структуре сбыта преобладала доля продукции для Министерства обороны. В настоящее время основными клиентами являются крупные оборонные производственные объединения.
  175. Такие клиенты должны быстро и профессионально получать оптимальные решения применения соединителей при передаче сигнала или энергии. Поэтому обязательно необходима высокая квалификация сотрудников отдела сбыта.
  176. Основные клиенты подают предварительные заказы на каждый последующий год. При этом действуют не конкретные заказы, а только
  177. Продолжение приложения 2 прогнозируемая потребность. Фактический заказ сильно отличается от этойоценки. В плане сбыта и производства в течение года эти данные должныпересматриваться.
  178. Минимальный план реализации и издержек на 2000 год.
  179. Наименование показателя тыс.руб.
  180. Итого план сбыта, в том числе: цилиндрические соединители — прямоугольные соединители — прочие изделия 145 750 120 980 17 490 7280
  181. Итого собственные затраты, в том числе: фонд зарплаты и отчисления — материалы и комплектующие от других бизнес-единиц — амортизация и прочие 8 410 038 020 37 850 8230
  182. Стоимость услуг функциональных служб 33 440
  183. Финансовый результат 282 108. Первоочередные задачи.
  184. Прекращение выпуска нерентабельных изделий.
  185. Усиление агрессии в области сбыта электросоединителей, то есть необходимо контактировать с потребителями непосредственно на месте, расширить сферы применения электросоединителей, например, в автомобилестроении.
  186. Наименование: Светотехника.2. Структура
  187. Рис. 3.5.3 Организационная структура бизнес-единицы «Светотехника"3. Краткое описание:
  188. Розничные потребители частные лица в возрасте от 20 до 60 лет.
  189. Продолжение приложения 2 Оптовые потребители организации, основные из которых банки, гостиницы, государственные учреждения, больницы, магазины, церкви, мечети, библиотеки и т. д.6. Маркетинг.
  190. Сбыт. Большая часть продукции реализуется оптовикам и посредникам. Единичные заказы должны выполняться напрямую.
  191. До сих пор план производства базировался на заказах, полученных на ежегодной ярмарке и ежемесячно поступающих заказах. Необходимо дополнить план сбыта с учетом возможного незапланированного спроса.
  192. Реклама. Ответственным за рекламу является начальник отдела маркетинга.
  193. План реализации и издержек см. табл. 3.2.2.
  194. Наименование показателя тыс.руб.
  195. Итого план сбыта, в том числе: Патроны/светильники — Неоновые/ галогенные светильники — Прочие 3 180 014 310 14 630 2860
  196. Итого затраты, в том числе: Фонд зарплаты и отчисления — Материалы и энергия — Амортизация и прочие 118 605 800 3840 2220
  197. Стоимость услуг функциональных служб 7300
  198. Финансовый результат 126 408. Первоочередные задачи.
  199. Необходимо отличаться от конкурентов благодаря планированию особых процессов изготовления: — художественного литья специального вида- покрытий под медь, золото, керамику.
  200. Развивать качественно лучшие, чем у других изготовителей, светильники, которые ориентированы на вкус покупателей (и должны быть сравнимыми с западными товарами).1. Наименование: Медтехника.2. Структура
  201. Рис. 3.5.3 Организационная структура бизнес-единицы «Медтехника» 3. Краткое описание:
  202. Производство медицинских лазерных терапевтических аппаратов. Внедрение новых лазерных технологий. Перспективный рынок.
  203. Продолжение приложения 2 Отличительные, по отношению к традиционному лечению, особенностиосновываются на новых технологиях лазерной медицинской техники.
  204. Ценовая политика. Поскольку лазерное оборудование дорогостоящее, постольку необходимо разработать пути финансирования, которые облегчат покупку аппаратов клиниками и больницами. Например, лизинг или рассрочка платежа.
  205. Реклама и стимулирование сбыта.
  206. Крайне необходима реклама аппаратов в соответствующих специальных журналах.
  207. Гласность работ при помощи документирования лечения и оборудования исследований.
  208. Как вариант, можно давать аппаратуру напрокат научным работникам, и, таким образом, обрести высокую известность среди студентов и начинающих врачей.1. Доклады на конференциях.1. Пути сбыта.
  209. Медицинская аппаратура требует специальных знаний и поэтому продажами должны заниматься специально подготовленный персонал отдела сбыта бизнес-единицы.
  210. При исследовании деятельности становится очевидной необходимостьпостроения сервисных сетей во всех сегментах рынка.
  211. Минимальный план реализации и издержек на 2000 год
  212. Наименование показателя тыс.руб.
  213. Итого план сбыта, в том числе: 5300- Лазерные аппараты 1240- Волоконно-оптические инструменты и приборы 2750- Прочие 1310
  214. Итого затраты, в том числе: 3160- Фонд зарплаты и отчисления 1380- Материалы и энергия 1420- Амортизация и прочие 360
  215. Стоимость услуг функциональных служб 12 101. Финансовый результат 930
  216. Первоочередные задачи. Производство большой части изделий для других бизнес-единиц нужно сократить в пользу расширения производства лазерных аппаратов, а в будущем совсем прекратить.
  217. Продолжение приложения 2 Обеспечить признание лазерных методов лечения государственнойстраховой медициной.
  218. Обучение медицинского персонала методам сбыта лазерных аппаратов.
  219. Наименование: Запорная арматура.2. Структура
  220. Рис. 3.5.3 Организационная структура бизнес-единицы «Запорная арматура"3. Краткое описание:
  221. Необходима широкая рекламная компания Элекона как производителя запорной арматуры.
  222. Пути сбыта. Главное обеспечение наличия готовой продукции и быстрое обслуживание покупателей.1. Ценовая политика.
  223. На рынке присутствует множество конкурентов, как российских (например, ОАО «Сантехприбор»), так и иностранных. В этой ситуацииоптимальной является стратегия ценового лидерства.
  224. Минимальные план реализации и издержек на 2000 год.
  225. Наименование показателя тыс.руб.
  226. Итого план сбыта, в том числе Запорная арматура — Прочие 4 505 031 530 13 520
  227. Итого затраты, в том числе: Фонд зарплаты и отчисления — Материалы и энергия — Амортизация и прочие 147 008 250 4120 2330
  228. Стоимость услуг функциональных служб 10 340
  229. Финансовый результат 20 010
  230. Первоочередные задачи. Совершенствование качества. Отслеживание качества поступающих материалов Снижение себестоимости. Расширение ассортимента изделий.
  231. Наименование: Товары народного потребления.2. Структура
  232. Рис. 3.5.3 Организационная структура бизнес-единицы «ТНП"3. Краткое описание:
  233. Товары сельскохозяйственного назначения: Министерство сельского хозяйства Татарстана и России-- частные фермерские хозяйства. Деревообрабатывающие машины: — производители на дому-- ремесленники.
  234. Остальные товары народного потребления- потребители физические лица в возрасте от 20 до 60 лет, 6. Маркетинг.
  235. Необходимо постоянно отслеживать наличие минимальных партий на складах. Четкая организация сбыта позволить увеличить качество и скорость обслуживания покупателей.
  236. Посещение ярмарок и выставок.
  237. Распространение проспектов и проведение рекламной компании. Использование презентаций.
  238. Минимальный план реализации и издержек на 2000 год.
  239. Наименование показателя тыс.руб.- Итого план сбыта, в том числе: 37 100
  240. Итого затраты, в том числе: Фонд зарплаты и отчисления — Материалы и комплектующие от других бизнес-единиц — Амортизация и прочие 25 210 680 23 840 690
  241. Стоимость услуг функциональных служб 85 001. Финансовый результат 33 908. Первоочередные задачи.
  242. Постоянное отслеживание себестоимости и качества изделий. Четкое взаимодействие и расчеты с другими бизнес-единицами Прекращение производства нерентабельных изделий. Совершенствование внутреннего расчета производственных мощностей.
Заполнить форму текущей работой

Пора сдавать?