Управление продуктовым портфелем фармацевтической компании

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании
  • 1. 1. Анализ продуктового портфеля фармацевтической компании (матрица БКГ)
  • 1. 2. Принципы формирования портфеля фармацевтической компании
  • 1. 3. Основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании
• Глава 2. Анализ продуктового портфеля ОАО «Нижфарм»
  • 2. 1. Продуктовый портфель ОАО «Нижфарм»
  • 2. 2. Совершенствование продуктового портфеля ОАО «Нижфарм»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 3

Формирование продуктового портфеля производителя эта основа конкурентной стратегии. Сейчас у многих российских фармацевтических компаний — производителей продуктовые портфели пересекаются. Уникальность выпускаемых препаратов мечта каждого производителя.

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что вопрос формирования и управление продуктовым портфелем возникает довольно-таки часто, говорится ли непосредственно о продуктах, или об эффективности работы медицинских представителей. Очень важно описание той среды, в которой происходит формирование тех или иных портфелей, и выяснение ситуации, что этому способствует или препятствует. Если считать, что возможности участников рынка к формированию портфеля одинаковы, то нужно ответить на вопрос: «Почему все происходит совершенно по-разному?». Обобщенный ответ заключается в том, что этот процесс складывается из многочисленных параметров.

Цель работы рассмотрение теоретических и практических аспектов формирования и управления продуктовым портфелем фармацевтической компании.

Цель работы обусловила постановку и решение следующих задач:

— изучить теоретические основы проведения анализа продуктового портфеля фирмы;

— рассмотреть принципы и особенности формирования и управления продуктового стратегией фармацевтической фирмы;

— проанализировать продуктовый портфель объекта исследования;

— разработать предложения по совершенствованию продуктовой стратегии фирмы.

Объект исследования фармацевтическая компания ОАО «Нижфарм».

Предмет исследования формирование и управление продуктовой стратегии фармацевтической компании.

Глава 1. Теоретические основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании

1.1. Анализ продуктового портфеля фармацевтической компании (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака») .

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты рыночные лидеры от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рисунок 1):

Рис. 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20)

В основе матрицы БКГ лежат два предположения :

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 23 товара «коровы», 12 «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рисунок 2):

Рис. 2. Динамичный корпоративный портфель

1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынк которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром «проблемой».

4. «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.

Таблица 1

Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса

Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы»

Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы»

Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками: все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т. е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

№ объект оценки показатель

1 отрасль темпы роста спроса

2 темпы роста рынка

3 оценка привлекательности СЗХ

4 компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего онкурента

5 относительная доля компании на рынке

6 будущая конкурентная позиция компании на рынке

1.2. Принципы формирования портфеля фармацевтической компании

Профиль продаж у различных компаний различен. Есть компании, в портфеле которых доминирует 2 продукта. Есть такие, у которых насчитывается 5−6 наименований. Ключевые, благоприятствующие факторы, влияющие на развитие продуктового портфеля: доверие к местному представительскому офису, который решает разные вопросы и принимает или отвергает предложения штаб-квартиры;

скоординированная стратегическая линия и амбиции штаб-квартиры и офиса в отношении рынка, базирующиеся на ясном понимании рыночной ситуации, которая на самом деле сложна;

способность совершения защиты инвестиций различного рода, умение прогнозировать.

Включены и не благоприятствующие факторы: недостаточный уровень доверия к офису;

ошибки в прогнозировании и аналитике;

иногда оправданное нежелание развивать бизнес в России;

в той или иной степени оправданные ограничения в инвестициях.

Нужно учитывать особенности текущего периода, понимание того, что независимо от того, какое решение принимается сегодня, стоимость входного билета возрастает по объективным причинам год от года, равно как и меняется конкуренция. Это некие исторические предпосылки взаимоотношения с целевыми группами, так как этот процесс не технологизирован. В разбивке по постерам компаний влияние внешних факторов прогнозирование масштаба операции в России, понимание того, стоит ли с этим выходить в России, влияние внутренних факторов. Понимание особенностей местного рынка, выбор стратегии долгожителя или сиюминутного успеха. Среди отечественных производителей важен выбор основной стратеги это менталитет рыночно ориентированной компании. Система ДЛО изменила профиль этого участника. Наличие GMP мощностей, которые, по сути, являются неким входным билетом при действиях на рынке, наличие FF (с трехлетним опытом, так как нет случаев формирования мощного FF за более короткий срок). Это сбалансированное соотношение между продвигаемыми и не продвигаемыми препаратами, и правильное распределение усилий дает свой результат. В отечественных компаниях появляется все больше людей с опытом работы в крупных иностранных компаниях. Можно с уверенностью сказать, что отечественные компании будут серьезными игроками в плане формирования дизайна портфеля.

Каковы предпосылки процессов?

Первый кластер это крупные транснациональные компании, компании первого уровня. Но, к сожалению, продажи их лидирующих продуктов коренным образом отличаются оттого, что происходит с ними на Западе. Если рассмотреть деятельность компании, «Sanofi-Aventis», то существенная доля продаж приходится на старые продукты, хотя есть позитивные моменты («LANTUS»). На втором уровне мелкие, очень мобильные компании, которые укрепляются в России, и у них нет багажа прошлых лет. Они должны создавать успех каждый день, поэтому они более мобильны и активны .

Следующий кластер Восточно-Европейские компании, присутствующие на рынке старые игроки со старыми портфелями, а также новые игроки из разных регионов с концепцией, абсолютно схожей в отношении старых игроков.

Третий кластер это компании-революционеры. Кластер отечественных компаний и новый подкластер Центрально-Европейских компаний обладает большей свободой в формировании портфеля, не смотря на то, что их масштаб уступает масштабу крупных компаний. Свобода формирования портфеля обеспечивает прорывы на рынке. У крупных компаний существует естественное ограничение в этой области.

Какие вопросы чрезвычайно важны в долгосрочном планировании выбора портфеля. Прежде всего, это оценка ожидаемого объема продаж через 1−3 года. При этом следует очень четко понимать, что если компания действует успешно, то так же успешно завтра могут действовать и другие компании. Есть очень много случаев, когда TOP-менеджер одной компании, переходя в другую компанию, начинает делать то же самое, потому что понимание рынка, работа с целевыми группами была оплачена на предыдущей стадии работы. Вопросы активизации деятельности медицинских представителей и компоновка пакетов, с которыми они приходят к целевым группам, являются одними из самых важных.