Разработка и обоснование стратегии ООО «ИСК «Столица»

Глава II.

Международный и отечественный опыт управления инвестиционно строительными компаниями

2.1 Корпоративные стратегии интеграции

Стратегия горизонтальной интеграции

Суть этой стратегии заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения кредитов, обладает большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. Возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, увеличение оборота капитала и т. д.

Основные предпосылки объединения:

 получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированного накопленного опыта;

 увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;

 снижение затрат на развитие предприятия;

 рост финансового потенциала, который облегчает выполнение НИОКР и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;

 рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и других факторов);

 лучшее использование руководящих кадров;

 достижение выгод и преимуществ, появившихся благодаря взаимному скрещиванию технологий и изобретений без покупки лицензий.

Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые обладают достаточным капиталом. Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Стратегия полезна при международной экспансии предприятия. В этом случае она является исключительно эффективной.

Для многих предприятий вхождение на зарубежные рынки посредством создания акционерных обществ или СП позволяет уменьшить затраты, использовать опыт и достигнутое положение партнера, а также его каналы распределения. Целью таких действий является ограждение конкуренции в выбранных областях, распределение между партнерами риска и привлекаемого капитала.

Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие может проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобрести компании, уже работающие в этой сфере, подчинив их своему полному влиянию для обеспечения желаемого результата.

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек предприятия или получению другого дополнительного конкурентного преимущества, то она стратегически не оправдана, и поэтому вкладывать в ее реализацию средства не имеет смысла.

К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

При вертикальной интеграции могут быть достигнуты и другие конкретные выгоды и преимущества:

— лучшие возможности для отличительной дифференциации изделия;

— доступ к каналам распределения;

— лучший доступ к информации о рынке;

— экономия затрат, являющаяся результатом объединения производства, продажи и контроля;

— доступ к технологиям и патентам присоединяемых предприятий;

— обеспечение гарантированных поставок в течение периодов пониженного спроса.

Вертикальная интеграция имеет также и определенные недостатки:

Она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает предприятие, и повышает риск его развития и развития отрасли. Вертикально интегрированные предприятия (корпорации) заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Они имеют тендецию медленнее адаптироваться к новым технологиям.

Ограничивает предприятие в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться дешевле получать сырье извне) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов покупателей могут быть ниже.

Приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе общего цикла хозяйственной деятельности интегрированного предприятия (корпорации). Например, когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, необходимо организовывать продажу излишков. Если производятся сопутствующие товары, то необходимо также организовать их сбыт.

Интеграция «вперед» и «назад» требует различных (более широких) навыков и деловых способностей.

Интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость предприятия-производителя, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок.

2.2 Цели, мотивы и виды диверсификации компании

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия (корпорации), ориентированного на повышение устойчивости его позиции в сферах бизнеса, которым занимается предприятие, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе. Эта стратегия преследует достижение следующих ключевых целей (задач):

Продвижение предприятия (корпорации) в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты (доля рынка, прибыль, рост капитала).

Улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направлениях деловой активности (сферах бизнеса).

Принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем заказов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития.

Своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений детельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).

Реализация этих целей является трудоемкой задачей и требует от руководства корпорации сосредоточения внимания на общих (корпоративных) интересах предприятия, не распыляясь на деловые стратегии отдельных бизнес-единиц (структурных подразделений). Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой — с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли.

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой практиками, является создание ценностей для акционеров.

При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии:

 критерий привлекательности;

 критерий «затраты на вхождение»;

 критерий дополнительных выгод.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации в нее предприятия, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В то же время для конкретного предприятия такие затраты на должны наносить ущерб его потенциалу получения прибыли в новой отрасли. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не было, приводит к появлению возможности получения предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации.