Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности

На современном этапе развития цивилизации можно задаться вопросом: что же отличает одну страну от другой? Ведь современные средства коммуникации привели к идентификации стилей общения и его максимальному облегчению. Средства массовой информации в подробностях держат нас в курсе всего происходящего в мире. Из-за бурного развития международного бизнеса и обмена технологиями производство различного рода товаров (специфических и широкого потребления) тоже стало унифицированным. Бизнес все больше объединяет мир. Этот процесс начался еще вначале 16 века. Робинсон в 1964 году выделил 4 основные эры в период с 1500 по 1985 годы, каждая из которых характеризуется различной направленностью: эра коммуникации (или коммерческая), эра исследований, эра уступок и национальная эра. Робинсон взял за основу своего деления различную мотивацию бизнеса (см. Приложение № I)1.

Эра коммуникаций. Она началась во времена великих географических открытий и длилась до европейской индустриальной революции. В эту эпоху люди отправлялись далеко за моря за новым экзотическим товаром. Европейские монархи, увидев в этом регулируемый источник доходов, заинтересовались этим и стали поощрять создание крупных монополий (для получения максимальной отдачи). Многие из таких монополий стали обладать не только огромной экономической, но и политической властью.

Эра исследований. Индустриальная революция изменила характер международного бизнеса. Из экзотических стран она вынудила экспортеров переместиться в страны, богатые сырьем для промышленного производства. Вначале европейские страны защищали свои традиционные колониальные политические институты, но они все больше зависели от иностранного господства. Политическое и экономическое господство получили Западные страны. В этот период размер и структура предприятия полностью зависели от возможностей используемых новых технологий. Отличительной чертой этого периода является то, что каждом крупном городе образовывались промышленные центры, т.к. фермеры, работники сельского хозяйства, устраивались на работу на крупные предприятия и становились городскими жителями.

1 См. S Ronen «Corporate and multinational management», стр. 561−566.

Эра уступок. В период между двумя Мировыми войнами традиционное господство продолжало ослабевать, и Западные компании приобретали все большее влияние. Эти компании занимались жилищными вопросами, медицинскими услугами, финансами, образованием, распространением продуктов питания и других товаров, транспортом и многим другим. Местные власти зачастую были не в состоянии предоставить все эти услуги и были вынуждены предоставить таким компаниям полную свободу.

Национализм и экономическое развитие неизбежно разрушали колониальную систему. Великая депрессия 1930;х вынудила многие компании заменить высокооплачиваемых иностранных специалистов на квалифицированные местные кадры. В колониальных странах бурно развивается система национальных льгот. Характерными чертами этого периода становятся эффективность и высокая производительность, развитие маркетинговых подходов. А поиск рынков сбыта привел к резкому увеличению импортной торговли. Эра уступок завершилась на волне все возрастающего национализма.

Национальная эра. С окончанием П Мировой войны завершилась и Эра уступок. Появились 2 новых фактора влияния на международную торговлю: а) местные сильные и влиятельные политические лидеры и б) местный альтернативный капитал и технические знания. Многие страны стали рассматривать присутствие западных компаний как вмешательство во внутренние дела. Национальная эра, не смотря на свою нестабильность, стала временем глобальных завоеваний для международной торговли. Эта эра положила начало формированию ТНК. Хотя торговля между государствами существовала всегда, лишь в 40-х годах эта торговля стала доминирующим фактором в глобальной системе производства. Процесс коммуникации упростился. Стало возможным быстро и эффективно общаться, находясь на огромных расстоянияхисчезло множество барьеров на пути к интернационализации.

В 60-е годы компании, включая промышленные гиганты, ищут пути сокращения себестоимости товаров, рабочей силы, транспорта, и увеличения прибыли, получаемой на зарубежных рынках. Но изменение международной обстановки (национализм, политическая и экономическая нестабильность и т. п.) сильно ограничили прежнюю свободу международных корпораций. Иностранные правительства создавали новые законы и ограничения для улучшения контроля над местным экономическим развитием.

60−70 годы называют веком транснациональных корпораций. На международной арене господствуют американские корпорации. Это происходили по причине лидерства США в области передовых технологий. Стало очень модным создание международных корпораций. Как следствие, многие компании выходили на международный уровень, не имея соответствующих средств и четкого понимания возможных последствий. Но это дало и положительный эффект: США развивали производственные возможности стран третьего мира.

Глобальная эра. Период времени с 1970 по 1985 г. г. можно назвать глобальной эрой. Доминирующая мотивация — высокая соревновательность, конкуренция. В плане политико-деловых отношений можно отметить взаимодействие между региональными компаниями и правительством (особенно в Европе и «странах Ш мира»). Также можно назвать эту эру расцветом ТНК.

В 70-е годы США стали испытывать давление со стороны местных правительств и профсоюзных организаций. Усилилась конкуренция между США, Японией, странами Европы и третьего мира, что привело к серьезной потере доли рынка американских компаний.

Можно сказать, что на современном этапе большинство корпораций уже поделило сферы своего влияния на мировом рынке. Они сейчас заняты решением глобальных проблем, связанных с корпоративной социальной ответственностью и загрязнением окружающей среды. Так что, можно сказать, что из чисто финансово-экономических единиц современные корпорации все больше превращаются в единице социально-политические.

И, тем не менее, мы все так же хорошо можем отличить стиль компании японской от компании немецкой или американской, даже если они производят одинаковые по качеству и назначению товары (к большому сожалению и отечественные товары можно узнать без труда, хотя и по другой причине). Можно смело сказать, что за этими отличиями стоит культура. Культура как национальная, так и организационная.

В России в настоящее время наблюдается определенная стабилизация в экономике, многие отечественные производители успешно работают на региональных рынках. В чем же причина того, что среди преуспевающих российских производителей нет крупных корпораций (даже на региональном уровне)? У компаний, занимающихся добычей или продажей сырья (нефти, газа, древесины и т. д.) есть либо свои представительства за рубежом, либо они успешно занимаются торговлей за пределами.

России. А вот производители товаров народного потребления в своей постоянной деятельности практически не выходят за рамки своего города или региона.

По мнению автора, этому есть две основные причины. Первая больше относится к разряду экономических. Качество российских товаров оставляет желать лучшего. Эти товары не конкурентоспособны за пределами своего региона. Это связано как с устаревшим оборудованием, так и с традиционно низким качеством трудовой этики и отношения к труду. А вторая причина — это то, что руководители российских предприятий не задумываются над тем, что именно стратегическое планирование и формирование корпоративной культуры, создание узнаваемого имиджа являются тем мощным рычагом, который позволит компании-производителю перерасти из регионального лидера в корпорацию.

В области создания корпораций в России первые попытки совершают организации сферы услуг. Этому тоже есть свое объяснение. В нашей стране много высококвалифицированных специалистов. А вот уровень развития производства низок.

В зарубежной литературе данная тема активно разрабатывалась в 80-е годы. К исследованиям организационной и корпоративной культуры обращались многие известные социологи, такие как Г. Ховштеде, П. Друкер, С. Ронен, Р. Харрис и Ф. Морран. Ими были написаны целые монографии, посвященные вопросам определения, концептуализации, типологии и исследований организационной культуры и международного управления. В этот же период было опубликовано множество статей в таких популярных журналах, как «European Management Journal», «Academy of Management Review», «International Studies of Management and Organization». В этих статьях давались определения основных понятий, категориального аппарата, описывались результаты множества исследований, посвященных организационной культуре. Но последнее обнаруженное автором исследование датируется 1991 г.

Большинство статей, написанных в дальнейшем, посвящены корпорациям как элементу глобализации мирового хозяйства и связанных с этим процессом проблем. Под глобализацией мирового хозяйства подразумевается достижение определенных соглашений и разработка совместных программ и концепций по решению глобальных проблем современности. Это сопряжено и с тем, что народы и хозяйственные субъекты должны жить по единым правилам и стандартам, которые будут устанавливаться международными экономическими организациями.

Понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» все чаще стали заменяться понятием «корпоративная социальная ответственность».

Универсального определения этого понятия пока не дается. В своей основе она представляет собой философию и образ отношений между предпринимательскими кругами и обществом, причем для реализации этих отношений и их устойчивости в течение длительного периода времени эти отношения требуют руководства ими.

Некоторые авторы рассматривают формирование и изменение корпоративной культуры как реакцию на три взаимосвязанных кризиса, которые возникают на разных уровнях: кризис конкуренции (характерный в настоящее время для многих западных компаний), кризис организационной теории и более широкий кризис — кризис смысла и Л ориентации в обществе .

• Серьезный проигрыш американских компаний своим японским конкурентам заставил исследователей организаций искать новые способы для привлечения инновационных подходов и улучшения деятельности организации. Межнациональный характер проблем конкуренции вызвал смещение акцента в сторону культурных факторов в поисках и определении выгод такой конкуренции.

• В семидесятые годы в США существовавшие в то время модели организации подвергались критике за излишнюю простоту. Была создана «культурная» модель, где ключевыми понятиями стали использование языка и формирование разделяемого всеми значения понятий и терминов. Было выдвинуто утверждение, что руководители и корпоративные консультанты не должны концентрироваться на организационной структуре, оформлении заданий, мотивационных схемах и т. п., а основной упор должен делаться на формирование разделяемых всеми значений, т. е. на корпоративную культуру, которая должна привести к возникновению чувства патриотизма по отношению к корпорации и ее продукции.

• Корпоративная культура, как конгломерат, родилась в условиях глубочайшего кризиса смыслов и ориентации в обществе. Современное общество все меньше интересуется собственной судьбой как общества. Корпоративная культура реагирует на такое положение вещей предложением символической идентификации с компанией в качестве противовеса неразберихе, смущению. Организация призвана открыть сама в себе скрытое государство, которое будет противопоставлено культурной дезорганизации и отсутствию правильной ориентации в обществе.

Проблемы и кризисы по всему миру схожи. Интернациональная природа современных корпораций, включая постоянное общение с клиентами, поставщиками и партнерами, относящимися к разным культурам (в особенности заметны успехи Японских компаний, которые в основном относят на счет их культурного превосходства) привлекли пристальное внимание к значению культуры. Другую немаловажную роль в переоценке отношения к организационной культуре сыграли постоянно возрастающие размеры современных транснациональных корпораций и нестабильная окружающая (экономическая) среда. Это, в свою очередь, приводит к децентрализации и поиску новых форм управления.

Также автором был проведен анализ отечественной литературы, посвященной исследованиям организаций. Анализ проводился на основе материалов, опубликованных в период с 1997 по 2000 г. в пяти журналах: «Эксперт», «Общественные науки и современность», «Социологический журнал», «Социологические исследования» и «Проблемы теории и практики управления». В процессе анализа было сделано несколько выводов.

Монографию В. Д. Козлова «Управление организационной культурой» — одна из немногих отечественных монографий, посвященных подробному разбору понятия «организационная культура». Но в этой работе в основном анализировался зарубежный опыт3.

Следующая монография «Корпоративное управление в изменяющемся мире», написанная В. С. Гнатко и В. И. Пефтиевым дает полный анализ руководства организацией с точки зрения управления финансами. Хотя в этой работе делается и несколько теоретических выводов. В одной из глав авторы рассуждают о глобализации мирового хозяйства. И в связи с этим авторы выводят определение некой глобальной фирмы и дают ее характеристики.

Авторы пишут: «Глобальная фирма — это хозяйственный объект и субъект с меняющимся обличьем, по сути, четвертое поколение международных компаний, известных с последней четверти девятнадцатого века"4. К сожалению, авторы не говорят о том, какими были предыдущие три. И ниже авторы формулируют четыре основные установки протоглобалистского типа5: 1. обеспечение своего производства иностранным сырьем;

1. закрепление на иностранных рынках сбыта через создание там своих филиалов;

2 P. Dahler-Larsen «Corporate culture and morality» / «journal of management studies», Vol. 31, No. 1, 1994, p. 112−117.

3 Более подробно основные положения данной монографии будут рассмотрены в первой главе работы.

4 См. В. С. Гнатко, В. И. Пефтиев «Корпоративное управление в изменяющемся мире», стр. 55.

5 См. там же, стр. 58−61.

2. рационализация производства путем его перемещения в страны, где издержки производства ниже, чем в странах-производителях;

3. ориентация на техно-финансовую стратегию.

Далее авторы выделяют характерные черты глобальной фирмы6:

• планетарное видение рынков и конкуренции.

• хорошее знание своих соперников.

• контроль своих операций в общемировом масштабе.

• умение быстро адаптироваться при появлении угрозы со стороны конкурентов или радикального изменения рыночной конъюнктуры.

• оперирование в наукоемких и высокотехнологических отраслях.

• координация своих операций при помощи гибких информационных технологий и мобильного производства.

• подключение своих заводов и филиалов к международной системе управления.

• соответствие внутрифирменного аудита и учета международным стандартам.

• стратегическое партнерство с другими глобальными фирмами.

Данное определение и характеристики, безусловно, практически подходят для современных корпораций (хоть авторы их и называют по-другому). Но и в определении, и в характеристиках нет и намека на учет или необходимость исследования организационной или корпоративной культуры, как немаловажного интегрирующего фактора.

Следующим шагом авторов монографии является выявление тенденций развития корпоративного управления7.

Первая тенденция развития корпоративного управления заключается в том, что управление получает методологические и содержательные импульсы для трансформации от всей совокупности экономических и социальных наук. Такая «отзывчивость» на достижения смежных наук является фирменным знаком менеджмента.

Вторая тенденция — реформирование предприятий по инициативе и под контролем государства. Внутренние слабости Российского менеджмента масштабны и не поддаются самолечению в кратчайшие сроки. Обобщим уязвимые звенья корпоративного управления в России:

6 См. там же, стр. 65.

7 См. там же, стр. 70.

• Ориентация на краткосрочные результаты в ущерб долговременной стратегии;

• Реактивный стиль управления, т. е. реакция на свершившееся, а не предвидение событий;

• Пробел в информации и рыночной инфраструктуре;

• Отток кадров, снижение квалификации, развал системы профессионального обучения;

• Старение производственных фондов;

• Противостояние коллективов и руководителей приватизированных предприятий, огрехи в акционерном и трудовом законодательстве;

• Высокие трансакционные издержки, вызываемые диспропорциями макроэкономического плана;

• Отраслевые и региональные несоответствия в структуре спроса и предложения по товарам и факторам производства.

Эти беды объясняются во многом несистемностью рыночного хозяйства в России, т. е. отсутствием важных элементов, без которых система не может считаться завершенной даже в основном и способной выдержать испытание на разрыв на макро-и микро-уровне.

Третья тенденция управления вытекает из кардинальных перемен в отношениях собственности, зафиксированных в 20 веке. Перемены относятся как к теоретическому переосмыслению собственности, так и к обобщению опыта приватизации в новых ареалах (Россия, СНГ, Центральная и Восточная Европа, Балтия).

Безусловно, данные выводы интересны, но непонятно, о каком корпоративном управлении идет речь. Если о международном, то причем тут Россия?

В главе, посвященной анализу управления, авторы пишут: «В 50-х годах обозначился процесс отделения управления от собственности в виде так называемой «революции менеджеров», в результате которой появилась особая профессия руководитель. Сердцевину трансформации в России образует передача власти от Советского директора к менеджеру, управляющему частной фирмой по контракту8.

В России управленческий опыт на рыночных началах — запоздалый, усеченный, модифицированный. Запоздалость оказывается двойственной по своим последствиям. С одной стороны, она заставляет директорский корпус (а в нем много лиц предпенсионного возраста) осваивать азбучные истины управления методом проб и ошибок. Но с другой стороны, запоздалость является благом, позволяющим сразу выйти на современные высоты управления, минуя промежуточные ступени.

В России в зародыше имеются все представленные на западе модели. Но доминирующий вектор развития в связке управление — рыночная конкуренция еще не определен. Позволительны любые прогнозы".

И снова не ясно, причем здесь корпоративное управление (именно корпоративное, а не организационное) и российские компании.

Одно из исследований, приведенных в монографии, заключается в следующем9.

В 1995;96 г. г. была обследована группа из 66 предприятий машиностроения, металлообработки, строительных материалов, химии, легкой и пищевой промышленностей в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Выяснилось, что директора по-разному адаптируются к экстремальной ситуации. Одни выбрали стратегию пассивного выживания-, сброс объемов производства, снижение его технологического уровня, снижение занятости и заработной платы, выбивание государственных субсидий и т. п. Другие выбрали стратегию активного выживания: снижение издержек по энергоносителям, повышение загрузки агрегатов и мощностей, отказ от неприбыльных производств, переход на собственное сырье, и т. п. Третьи выбрали путь стратегии развития, добиваясь увеличения объемов производства и величины активов за счет смены профиля, диверсификации производства, расширения и обновления ассортимента продукции, введения новых структур управления, и т. п.

Во-первых, было бы странно ждать одинаковой реакции всех руководителей, работающих в таких разных отраслях промышленности. И даже это вызывает сомнение в корректности выводов, которые делают авторы. Ведь разные отрасли промышленности развиваются в разных условиях. И то, как руководитель реагирует на условия изменяющейся внешней среды, во многом зависит не только от его личностных качеств, но и от возможностей, которые в различных сферах производства тоже непропорционально разные.

Далее приведем результаты анализа публикаций, напечатанных в нескольких журналах. Два из пяти выбранных автором журналов имеют непосредственное отношение к социологическим исследованиям. Третий — к общественным наукам вообще. Четвертый (отметим, что этот журнал международный) — к проблемам теории и практики управления. И последний — лидер в публикации новейших материалов, посвященных различным сферам бизнеса (и, судя по названию, считается экспертом в данном направлении).

Первый подвергнутый анализу журнал — «Социологические исследования». Автором работы было проведено исследование материалов, опубликованных в журнале за период с 1996 по 1999 г. В этой работе будут делаться ссылки на ряд статей, напечатанных в данном журнале. Но две из трех работ были опубликованы в 1996 г. в №№ 7 и 12. Это статьи о типах корпораций в глобальном понимании этого термина. И третий обнаруженный материал — статья профессора Светланы Хакамада, которая носит чисто описательный характер и дает сравнение японской и русской культур. Ни одного исследования, посвященного организационной культуре российских компаний, не было найдено. Многие статьи носят теоретический характер, и их авторы рассуждают о теоретических аспектах и проблемах социологии организации: предмет и объект социологии организации, построение спецкурсов для студентов и т. п.

Следующим был «Социологический журнал». Был проведен анализ материалов, опубликованных в период с 1997 по 1999 г. Основные темы публикаций звучат следующим образом: «Социология и власть», «Россия в условиях переходной экономики», «Риски и опасности переходного общества», «Коллективистские трудовые отношения на частном промышленном предприятии», «Представления о причинах бедности и богатства» и т. п. Данные работы затрагивают хозяйственные, экономические проблемы частных и промышленных предприятий и акционерных обществ различного типа. Также большое внимание уделяется проблемам кадровой политики и безработицы. Не было обнаружено даже анализа зарубежного опыта исследований организационной культуры.

Далее анализировались материалы, опубликованные за тот же период в журнале «Общественные науки и современность». В материалах этого периодического издания ситуация в точности повторяется. В качестве примера приведем короткую выдержку из статьи О. А. Александровой «Идейный фон становления среднего класса», опубликованной в № 1 за 1999 г. Она пишет: «В России индивидуализм стал отождествляться не с диктуемой стремлением обрести автономность и суверенность склонностью к формализованной регламентации всех сфер жизни, а с решением проблем „в индивидуальном порядке“ с конкретным чиновником. Такая подача „индивидуализма“ тесно связана с преподносимыми публике идеями о роли государства. Провозглашается альтернатива „сильное государство или интересы конкретного человека“. На самом деле, с точки зрения интересов среднего класса принципиально то, при каком уровне экономического развития провозглашается принцип „laissez — faire“ .».

Далее подвергся анализу журнал «Проблемы теории и практики управления».

В № 4 за 1997 г. опубликована статья кандидата социологических наук, сотрудника Киевского Государственного Университета Н. Туленкова «Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации». В этой статье автор дает определение стратегического менеджмента и рассуждает о его назначении. Автор пишет о том, что переход от внутрифирменного управления развитием к долгосрочному, а затем и к стратегическому позволяет обеспечить выживание организации. Автор пишет, что зарубежная теория и практика управления свидетельствует, что такой переход в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития.

Стратегический менеджмент автор определяет как программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия и интересов сотрудников. Это не только разработка программ развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития. В качестве методов стратегического управления автор выделяет построение сценариев, моделирование, разработку планов на основе прогностических гипотез.

Далее автор делает вывод, что «культура корпораций (организационная культура) технократического типа, преобладавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии решений и контроле за их исполнением. В стратегическом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегий, а основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько за общим характером развития организации. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководителей большинства компаний. Безусловно, выводы и рассуждения верны.

Но, во-первых, непонятно о чем все-таки речь: об организациях или корпорациях, об отечественных или зарубежных. Здесь мы видим, что автор считает корпоративную и организационную культуры синонимичными понятиями. Если автор говорит о зарубежных корпорациях (что более вероятно), то они отошли от технократического стиля управления еще в начале 80-х годов. Об этом свидетельствуют практически все проведенные в этот период исследования. Стратегическое планирование и управление как основа деятельности корпораций были описаны в этот же период. А если автор считает, что в этом состоит новизна подхода к отечественному управлению, то, опять же, не ясно, о каких корпорациях идет речь.

В № 5 за 1998 г. опубликована статья кандидата экономических наук В. Баранчеева «Стратегический анализ: технология, инструменты, организация». Автор отмечает, что перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды. Автор определяет миссию как первый шаг к снижению неопределенности представлений о фирме у собственников, сотрудников, руководителей и тех, кто имеет с ней дело. Далее автор пишет: «Выделим страты, раскрывающие роль предприятия в обществе:

• Миссия-предназначение. Это узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителейпервое представление о причине возникновения и смысле существования организации.

• Миссия-ориентация. Это развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал, что в общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам.

• Миссия-политика. Это концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу".

Данная классификация, бесспорно, верна. Но понятие миссии в зарубежной социологии было определено достаточно давно (в конце 70-х годов) и относилось оно в основном к корпорациям. Немного не ясно, что имел в виду автор. В работе не было приведено ни одного примера применения данной стратификации ни в зарубежной, ни в отечественной практике.

В № 3 за 1998 г. в разделе «Менеджмент и маркетинг» (к которому относились и предыдущие статьи) было опубликовано две статьи: «Предприятие, ориентированное на заказчика» (авторЭ. Дудинска) и «Управление финансами и внутрифирменный рынок капитала» (автор К. Шпреманн). Обе статьи содержат чисто экономический анализ деятельности организаций.

В № 2 за 1998 г. напечатана статья швейцарского политолога Т. Шеннера «Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента». Процитируем самое начало статьи: «В теоретических дискуссиях по проблемам стратегического управления преобладает две точки зрения: индустриально-экономическая и ресурсная». Как видно из этой фразы, ни о какой философии бизнеса или культуре организации речь не идет даже в теоретических дискуссиях.

И наконец в № 5 за 1999 г. напечатан материал, собранный доктором экономических наук Г. Клейнером, кандидатом экономических наук Р. Качаловым и аспиранткой Я. Данилиной. Статья называется «Управление малыми многопрофильными корпорациями». Авторы пишут о том, что это организации нового типа, соединяющие в себе черты малого предприятия и многопрофильных компаний, что, по мнению авторов, позволяет называть их малыми многопрофильными корпорациями (ММК).

Авторы далее выделяют следующие характеристики ММК:

• Численность сотрудников не превышает 100 человек,.

• Организации действуют в рамках города, т. е. имеют локальные ресурсные и сбытовые рынки,.

• Материнская компания чаще всего сама является малым предприятием, следовательно.

• ММК обладают ограниченными финансовыми ресурсами,.

• Владельцы материнской компании руководят ею и одновременно работают менеджерами части подразделений, таким образом сохраняя единство владения и управления,.

• Т.к. численность персонала невелика, а на работу часто принимаются родственники и знакомые, то во многом сохраняется неформальный характер отношений собственников и работающих.

Авторы делают еще несколько выводов о деятельности ММК. Во-первых, все новые направления их деятельности в большинстве случаев возникают не как следствие маркетинговых исследований, а в результате появления новых идей у руководителей или сотрудников. Далеко не всегда новые направления деятельности ММК сразу получают юридическую и финансовую самостоятельность. Серьезных расчетов экономической эффективности не проводится. И, во-вторых, менеджмент носит в целом хаотичный характер. Это, как считают авторы, вызвано противоречивой сущностью данного формирования, где многопрофильная по содержанию деятельность осуществляется в ограничивающих рамках малого предпринимательства. А также профессиональной и психологической неподготовленностью менеджеров-предпринимателей к планомерной целенаправленной управленческой деятельности.

По этим суждениям видно, что авторы не четко определяют для себя понятие корпорация. И есть в работе еще одно существенное упущение. Авторы не приводят ни одного конкретного примера такого рода ММК, а рассматривают ее функционирование на примере некой гипотетической, абстрактной мебельной фабрики.

И последним в списке анализируемой литературы бал журнал «Эксперт». Все опубликованные в журнале материалы можно разделить на три основные подгруппы.

Первая — это рассказ о преуспевающих отечественных компаниях и о том, как они этого добились. В качестве примера приведем две статьи, опубликованные в № 15 за 1998 г. и № 7 за 2000 г. В первой статье речь идет о Нижегородском Масложировом Комбинате, который в 1996 г. был на грани банкротства. Но пришел новый энергичный руководитель, и дела у комбината пошли на лад. Комбинат стал лидером в производстве майонеза и маргарина. Директор комбината следующим образом описывает свои подходы к управлению предприятием. Он говорит, что хороший топ-менеджер не может не быть философом, а его картина мира превращается в негласную систему правил для принятия управленческих решений. Основными постулатами его философии являются следующие: а) «включай мозги» (думать нацелено, результативно и в единицу времени), б) «самосовершенствуйся», в) от философии до канализации (т.е. заниматься надо всем сразу), г) оптимизация (т.е. суметь понять, что главное, а что — нет, сколько денег и других ресурсов понадобится и когда).

Одной из своих задач директор видит то, чтобы все менеджеры умели применять в связке все эти постулаты. Отправной точкой для увеличения продаж комбината стал Торговый дом. И директор комбината следующим образом описывает дальнейшее направление его деятельности: «Спрос на нашу продукцию есть. Я считаю, что, если лежит копейка, ее надо взять немедленно. Поэтому о новом продукте мы пока не думаем». Из этих рассуждений можно заключить, что у директора преуспевающего предприятия основной функцией является личная вовлеченность в решение всех проблем комбината, а главная цель — получение мгновенной прибыли.

Второй пример — история развития Казанского Химического Комбината АО «Нэфис». В 1993 г. завод акционировали, и директор стал скупать акции у сотрудников для получения полного контроля. 70% объема производства приходилось на изготовление кислот для ракетного топлива, 30% - на производство стирального порошка и мыла. С сокращением государственных заказов на основной продукт производства завода финансовое положение его пошатнулось. Директор брал сырье у поставщиков, но не расплачивался с ними, а произведенные стиральный порошок и мыло обменивал на стройматериалы для дач и гаражей. У завода скопился огромный долг, и его объявили банкротом.

Но внешний управляющий убедил главного кредитора завода — государство — не продавать завод за долги. С несколькими партнерами он организовал на свои деньги капитальный ремонт оборудования. В это же время он продолжал обзванивать поставщиков и уговаривал их поставить сырье в кредит, обещая сразу после начала производства расплатиться «живыми» деньгами. Одновременно он договаривался с покупателями закупить готовый довольно дешевый товар по предоплате (торговая марка производимого этим заводом стирального порошка — «Сорти» — хорошо известна на Российском рынке). Для того, чтобы начать производство, новый директор разработал следующую схему. Он договорился с одним из крупнейших кредиторов, компанией «Межрегионгаз», что завод будет забирать сырье у другого должника, производить продукт и таким образом рассчитываться с долгами. Завод довольно быстро наладил производство и поправил свое экономическое положение. По этой схеме завод работает вот уже полтора года.

Вторая группа статей посвящена исследованиям тенденций развития отечественных компаний. В качестве примера таких исследований приведем материал, опубликованный в № 9 за 2000 г. Авторы публикуют результаты исследования, проведенного сотрудниками Стокгольмской школы экономики, которыми было опрошено 104 предприятия в Санкт-Петербурге. Данное исследование было направлено на изучение тенденций развития и сравнение объемов продаж на этих предприятия по сравнению с ситуацией августа 1998 г.

Согласно оценкам руководителей, в 1998 г. 52% российских предприятий зафиксировали спад в объеме продаж, у 42%, наоборот, продажи увеличились, и 6% фирм не испытали каких-либо изменений. Многие руководители считали, что улучшение или ухудшение результатов работы в 1998 г. зависело от внешних по отношению к компаниям факторов: отраслью, к которой принадлежит компания, рыночной ситуацией в данной области бизнеса и т. д. Но это оказалось верно лишь от части. Статистический анализ данных показал, что гораздо большее влияние оказывали факторы внутренние: возраст и опыт компании, общие показатели работы, включая докризисные темпы роста продаж. Чем старше и прибыльнее была компания, тем меньше изменился объем продаж после кризиса.

Среди общих показателей работы самыми значимыми для менеджеров при формировании прогнозов стали: качество продукции, доля рынка, инновации и рост продаж. Авторы исследования замечают, что из списка выпала прибыльность, которая входила в число доминирующих факторов при оценке докризисного и послекризисного состояния компании, — признак того, что текущее финансовое положение фирмы не является сегодня определяющей чертой ее ближайшего будущего.

Повышение качества производимой продукции сегодня стало более актуальным, чем разработка новой продукции. Сравнение компаний, делающих упор на развитие новых продуктов, и компаний, сконцентрированных на улучшении качества уже имеющего ассортимента, показывает, что последние оказываются в более выигрышной ситуации. Таким образом, инновации являются фактором «с обратным знаком»: российские производители придают им большое значение, но считают, что зависимость между ним и ростом продаж в будущем скорее отрицательна, чем положительна.

Доля рынка получила в оценке руководителей тот же «знак», что и инновации. У компаний, имевших высокую долю рынка на момент исследования, значительно более скромные ожидания относительно объемов продаж, чем у фирм с малой долей рынка. С другой стороны, предприятия, у которых динамика роста оценивалась как высокая, ожидают, что продажи в 2000 г. составят 82% от объема 1998 г., в то время как предприятия с низкими темпами роста — 52%. Авторы подытоживают эти результаты и делают предположение, что в 2000 г. будут лидировать фирмы, имеющие на сегодняшний день небольшую долю рынка, но высокую степень роста продаж.

Авторы анализируют еще несколько факторов, и их окончательный вывод звучит следующим образом: в 2000 г. успешно торгующей будет компания-производитель, активно занимающаяся продажами и нацеленная на интенсивный рост в пределах базового рынка через улучшение качества свои товаров.

На основе анализа этих материалов можно сделать вывод, что исследования, проведенные за последние 2−3 года как отечественными, так и зарубежными учеными, не касаются организационной культуры. А усилия работы и планирования отечественных преуспевающих компаний все еще направлены на улучшение качества продукции и получение сиюминутных прибылей, а методы остаются типично советскими: директор — единственный человек, уполномоченный решать все вопросы делегирование полномочий все еще не популярно), а главная движущая сила развития — предприимчивость (граничащая с хитростью) и личные связи.

Остановимся подробнее на анализе последней группы статей: публикациях интервью с руководителями и обзоре материалов различных конференций.

В № 20 за 1998 г. опубликовано интервью с преподавателями Вузов по управлению и маркетингу, посвященного проблемам современного положения этих дисциплин. Приведем мнение заместителя заведующего кафедрой маркетинга Государственной Академии Управления Г. Азоева. По его мнению, последнее время появляется тенденция исчезновения отделов маркетинга в крупных американских, европейских и японских компания. Господин Азоев считает, что это связано с тем, что до недавнего времени маркетинг был отдельной областью работы, а сейчас любая управленческая деятельность несет в себе мощную маркетинговую составляющую. Маркетинг стал общей функцией управления наряду с анализом, планированием, учетом, контролем и регулированием. Маркетинг, по мнению господина Азоева, стал культурным феноменом, идеологией и философией бизнеса, т.к. является целостной системой делового мышления в определенных экономических реалиях. Разработанные в маркетинге приемы успешно используются всеми структурами современного общества. Даже в политике.

Данное утверждение, на наш взгляд, более чем спорно. Ни одна крупная, особенно международная, компания не может обойтись без профессионального изучения рынка. Даже в структуре отечественных компаний обязательно присутствуют отделы сбыта и снабжения. Не обязательно называть это иностранным термином «маркетинг». В функцию руководителя изучение рынка входить не должно. Этим занимаются профессионалы. А что касается политики, то кажется более верным называть их методы не маркетинговыми, а применять устоявшийся термин «изучение общественного мнения». Тем более что господин Азоев не привел ни одного примера крупной зарубежной компании, где руководитель мог пойти на такой неразумный шаг, как сокращение отдела маркетинга и принятие на себя еще и изучения столь стремительно изменяющегося современно рынка.

В № 19 за 1999 г. опубликованы материалы, посвященные встрече деловых кругов «Эксперт-100. Репутация российских компаний», проведенной под эгидой ассоциации «Московский международный бизнес» и редакции журнала «Эксперт». Как видно из названия, встреча проводилась для того, чтобы выявить отечественные компании с наивысшим рейтингом. Результаты рейтинга приведены не были, но процитируем некоторые высказывания, характеризующие отношение отечественного бизнеса к рейтингу.

Мер Москвы, Ю. Лужков говорил: «Рейтинг — это деньги, уважение, большое количество партнеров. Рейтинговые оценки того, насколько гарантировано можно работать с теми или иными субъектами, должны базироваться на способности выживать в крайних состояниях». Следующее высказывание принадлежит директору АО «Росгосстрах» А. Головкову: «Главная экономическая проблема в страненевыполнение обязательств». А главный редактор газеты «Время MN» В. Гуревич заметил, что «с одной стороны, у нас репутация ценится очень низко. С другой стороны — все мы страшно амбициозны. Партнеры вам простят, если вы скажете, что у вас активов недостаточно и поэтому вы не попали в рейтинг. Но вам никто не простит подмоченной репутации».

В этих высказываниях сконцентрированы основные постулаты отечественной философии бизнеса: надежны только те, кто умеет выживать, а репутация ценится низко.

В № 6 за 2000 г. публикуется обзор материалов прошедшей в Москве конференции «Управление финансами и реструктуризация предприятий», в которой участвовали крупнейшие отечественные производители. Даже в названии этой конференции прослеживается еще одна тенденция отечественного предпринимательства. Слово «управление» стало практически синонимом словосочетания «управления финансами». Именно этот аспект управления является лидеров в отечественном менеджменте.

В том же номере помещено интервью с вице-президентом компании.

ЗМ".

Р. Бауколом. Он останавливался на основных стратегических направлениях деятельности компании: «Мы работаем с географией, стараясь адаптировать наш ассортимент к различным национальным рынкам. И дело не только в новом рынке для старого товара. Меняется и сам товар». Говоря о том, как компании удается успешно функционировать (при условии того, что 1/3 всей производимой продукции составляет то, что изобретено не более 4 лет назад, т. е. «жизненный цикл» товаров очень короткий), Р. Баукол отметил, что, во-первых «ЗМ» выпускает товары и с большим жизненным циклом (например, для медицины, фармакологии, безопасности движения), а, во-вторых, главное — это не конкретный товар, а технологическая платформа. Это позволяет производить новый товар с использованием существующих технологий.

Говоря об идеологии корпорации, он отмечает: «Корни идеологии — в географии. Штат Миннесота, где расположен штаб компании, находится на самом севере Америки. Климат там суров и фермеры занимаются выращиванием соответствующих климату культур (ячмень, рожь, и др.). Ключ к успеху — личная инициатива, тяжелый труд, умение работать командой. Ведь для того, чтобы нагрузить телегу мешками с зерном, нужны усилия нескольких человек. И еще — не проедать все семена. Без них не будет нового урожая. Такая идеология свойственна любым сельскохозяйственным районам с суровым климатом. Наша корпоративная система ценностей похожа на систему ценностей японских компаний. Когда разговариваешь с японцем, создается впечатление, что они видят свою страну как большую рисовую фирму.

Если развернуть сельскохозяйственную тематику, то сегодня семена для насэто наши технологические разработки, новый урожай — это новые товары. «ЗМ» зарабатьюает деньги, чтобы их можно было реинвестировать в новый цикл и продолжать работать так, чтобы каждый мог гордиться тем, что он — часть корпорации. Благодаря сильной идеологии внутри нашей корпорации, ведущей свой бизнес более чем в 60 странах мира, у нас очень большой радиус доверия". Корпорация «ЗМ» была образована почти 100 лет назад и продолжает активно развиваться.

В заключение статьи ее автор, корреспондент М. Шпагина пишет: «Вернувшись из США, я еще долго приставала к знакомым предпринимателям с глупым вопросом: „Какая у вас миссия?“. Ни разу я не получила внятного ответа. Вероятно, ни одна из наших компаний не рассчитывает жить целое столетие».

В заключение обзора приведем несколько выдержек из развернутого интервью с несколькими крупными предпринимателями (№ ½ за 2000 г.). Тема интервьютенденции современного российского бизнеса. Отечественные бизнесмены делали следующие выводы. Среди отечественных производителей наметилась тенденция приобретения навыков борьбы за изменение структуры спроса в свою пользу, перехода от пассивной позиции выживания к активному поиску потребительской ниши. Деньги идут, главным образом, на ликвидацию технологической отсталости. Закупаются новейшие технологии, которые позволяют не только увеличить прибыль, но и добиваться конкурентоспособного качества выпускаемой продукции. Основная сложность, по их мнению, не в том, чтобы решить проблему, а в том, чтобы ее увидеть.

Особенностью современного взгляда на бизнес является то, что бизнес приобретает системный характер, когда по сигналу рынка пересматривается вся цепочка — от поставщиков до покупателей. Директора стали осваивать инструментарии для построения многомерной картины бизнеса. Стали применяться методы системного анализа. Многие стали применять организационную диагностику. В качестве универсального инструмента выступают информационные технологии.

Но автор статьи отмечает, что практически все руководители «сникают», когда речь заходит о более или менее точном воспроизведении их успешного бизнеса в других географических точках. А без этого невозможно возникновение крупной компании даже в национальном масштабе. Все руководители по-разному называют барьеры, которые они пока не в силах преодолеть. Суть выражается в следующем: для движения, роста нужна прежде всего корпоративная идеология, исповедуемая руководством и транслируемая на всю компанию. А управленческие технологии, наоборот, призваны обеспечивать стабильность бизнеса на том или ином этапе. Преодолению этого барьера мешают несколько причин. Во-первых, полное отсутствие единства понимания корпоративных ценностей. Во-вторых, тем, что эти ценности невозможно представить в явном, более или менее формализованном виде. Это объясняет и недостаточно энергичные, а зачастую и противоречивые сигналы, идущие из центра компании на периферию.

И на фоне всех этих выводов отметим, что с 1999 г. из журнала исчезла рубрика «Менеджмент». Все приведенные статьи (кроме вышедших в 1998 г.) опубликованы по рубрикой «Компания».

Приведенные выше публикации позволяют сделать несколько выводов.

Во-первых, автором только одной из найденных статей является кандидат социологических наук, сотрудник Киевского Государственного Университета. Подавляющее большинство авторов (за исключением журналистов, чьи статьи публикуются в журнале «Эксперт») имеют кандидатские или докторские степени в области экономики. Это говорит о том, что отечественные социологи не заняты разработкой теоретической базы и практических рекомендаций отечественным производителям на основе зарубежного опыта, но с учетом российской специфики.

Это привело автора ко второму выводу, сделанному на основе содержательного анализа статей. Примерно 60% материалов относятся к хозяйственно-экономическому и финансовому анализу деятельности российских предприятий и практическим рекомендациям по улучшению и оптимизации деятельности компаний и управления ими. В основном имеется в виду управление финансами.

Еще 30% работ посвящены кадровым вопросам. В основном это работы, адресованные кадровым службам, и относящиеся к сугубо специфическим и техническим вопросам подбора персонала. Еще примерно 8% распределяются следующим образом. Подавляющее число статей опубликованы в журнале «Эксперт» и носят характер повествования. В них описываются преуспевающие российские компании, которые стали таковыми либо после банкротства в связи со сменой руководителя, либо перешли от «кустарного» на промышленный уровень производства.

Следующая группа статей, опубликованных в том же «Эксперте» — это обзор различных конференций и интервью с руководителями ведущих отечественных и зарубежных предприятий. На теоретические статьи по социологии организации и управления приходится еще около 1,5%. И всего 0,5% отводится статьям аналитического характера или анализу тех или иных исследований. Но практически ни в одной из этих работ не встречается термин «организационная культура».

Третий вывод — это теоретическая неразработанность понятия «корпорация», непонимание его значения и некорректность применения. В данной работе автором будет предпринята попытка дать собственное определение этого понятия. А также четче разграничить организационную и корпоративную культуры.

И четвертый вывод. Если отечественные авторы и касаются темы организационной культуры и ее исследований, то речь идет об анализе зарубежного опыта.

Из всего вышесказанного видно, что если в зарубежной социологии эта тема не разрабатывалась только в течение последних 10 лет, то в отечественной социологии серьезные теоретические или практические разработки этой темы отсутствуют.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что автор, анализируя опыт зарубежных социологов и приводя примеры конкретных исследований, дает рекомендации по использованию их результатов для решения конкретных задач, связанных с формированием организационной и корпоративной культуры.

Основной целью диссертации является доказательство того, казалось бы, неоспоримого факта, что исследование и использование организационной культуры является одним из ключевых моментов для достижения эффективности управленческой деятельности, а также функционирования и дальнейшего развития отечественного бизнеса. И для последующего формирования российских корпораций. Для достижения этой цели в работе решается ряд задач:

1. Определение основного понятийного аппарата.

2. Анализ зарубежного опыта.

3. Практические рекомендации руководителям.

Для того, чтобы изложить точку зрения автора на влияние, которое организационная культура оказывает на эффективность управленческой деятельности, и для того, чтобы определить сами эти понятия, в первой главе дается экспликация понятий «управление», «культура», «организационная культура», «корпорация» и «корпоративная культура».

Первый параграф посвящен понятию «руководитель», различным подходам к его определению с точки зрения социологии организации. Говоря о культуре, нас будут интересовать только те ее определения и характеристики, которые могут быть соотнесены с понятием «управление». Это поможет понять взаимосвязь и сложность этих понятий. Культура и управление являются ключевыми в данной работе, т.к. помогают в достижении основной цели — доказать неоспоримое влияние культуры на эффективность управления.

Второй параграф посвящен организационной культуре. Говоря об организации, мы будем иметь в виду социальную организацию, т. е. внутреннюю структуру и ее взаимосвязь с окружающей средой со всем ее многообразием и изменчивостью. Это понятие подробно изучено зарубежными социологами. В этом параграфе будет проведен анализ определений и системы составляющих данного понятия, а также рассмотрены различные концепции в подходах к анализу организационной культуры. Будет также дано краткое описание того, что представляет собой внешняя среда организации, а также того, как она может быть взаимосвязана с организацией, и какое влияние оказывать на формирование организационной культуры.

В третьем параграфе будут рассмотрены понятия «корпорация» и «корпоративная культура». Корпоративная культура является одной из разновидностей организационной культуры. Некоторые авторы рассматривают понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» как понятия синонимичные. В какой-то степени это верно, т.к. международная корпорация также является социальной организацией, и корпоративная культура обладает многими характеристиками организационной культуры. Но, по нашему мнению, рассматривать эти понятия как синонимы все же не следует.

Понятие «корпоративная культура» является более сложным, и некоторые ее характеристики и проблемы не являются типичными для любой социальной организации. Корпоративная культура — понятие более сложное, т.к. она складывается из множества микро-культур своих филиалов и дочерних фирм за рубежом. В этом параграфе будет дан ряд определений и классификаций, а также типология корпораций. Будет дано определение корпоративной культуры, ее составляющие и отличия от организационной культуры.

В 20 веке произошли существенные изменения в конкретных управленческих структурах западноевропейских предприятий. Исчезла фигура всемогущего генерального директора, а его место заняла так называемая команда. Отдельный руководитель получает конкретную область ответственности и его личный успех определяется достижениями в этой области. Теперь только профессионализма уже не достаточно для успеха, равное значение приобретает историческая и политическая подготовка. Особенно высоко ценится способность руководителя мыслить нестандартно, творчески решать проблемы и предельно их «упрощать». Вторая глава посвящена рассмотрению отечественного и зарубежного опыта исследований организационной и корпоративной культуры.

В первом параграфе будет дан обзор зарубежных исследований, посвященных сравнительному менеджменту, и исследований системы ценностей как составляющей организационной культуры.

Во втором параграфе приводится несколько вариантов типологизации и классификации международных исследований, а также даны примеры таких исследований. В этом параграфе также даются рекомендации по использованию результатов этих исследований в практической деятельности руководителя.

1. Краткий словарь по социологии"Политиздат", Москва, 1988 г. «Управление организацией» под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцева, Н. А. Соломатина 1. Москва, ИНФРА-М, 1998 г. «Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы». 1. Ю. Д. Красовский.

2. Управление организационной культурой"1. B. Д. Козлов.

3. Академия общественных наук при ЦК КПСС.

4. Кафедра управления социально-экономическими процессами1. Москва, 1990 «Организационная культура и ее еоциальная обоснованность» 1. О. П. Яковлева.

5. Санкт-Петербург, 1994, часть 1."Проблемы теории управления" 1. Москва, 1996, № 2 «Социальные и гуманитарные науки: отечественная и зарубежная литература» 1. Серия 11: социология 1. Москва, 1999, № 1.

6. Социальное управление: философские, психологические, организационныеи экономические проблемы" (сборник статей). 1. Москва, 1994 «Духовная и светская культура как фактор социального развития региона» (сборник статей) 1. Кемерово, 1996.

7. Материалы научной конференции молодых ученых «Реформы в Россиии проблемы управления» 1. Москва, 1994 «Будущее России и новейшие социологические подходы: материалы конференции».

8. Москва, 10−12 февраля 1997"Innovation and Enterpreneurship" 1. Peter F. Drucker.

9. HarperBusiness, A Division of HarperCollins Pubhshers1. USA 1992 г. 1. S. Ronen «Coфorate and multinational management» 1. New York, 1986 1. P. Harris, R. Morran «Managing cultural differences» 1. New York, 1989.

10. E. D. Terrence, A. A. Kennedy" Corporate cultures: the rites and rituals of corporate Ufe" .

11. Oxford, 1995, Vol.13, No. 2″ Academy of management review" .

12. Mississippi State, 1988, Vol.132, No. 4″ Academy of management review" .

13. Mississippi State, 1994, Vol. 37, No. 3″ Academy of management review" .

14. Mississippi State, 1997, Vol. 22, No. 3″ Research — technology — management" 1. ncaster, 1997, Vol. 40, No. 3 «Organizational dynamics» .

15. New York, 1996, Vol. 25, No. 2″ Social review" 1. Keele, 1985, Vol.33,No.4 «Administrative science quart» .

16. New York, Ithaca, 1988, Vol. 33, No. 1″ International studies of management and organization" .

17. New York, Armonk, 1987, Vol. 17, No. 3″ International studies of management and organization" .

18. New York, Armonk, 1991, Vol. 21, No. 3″ International studies of management and organization" .

19. New York, Armonk, 1992, Vol. 22, No. 2″ Work and occupation" .

20. Beverly Hills, 1989, Vol. 16, No. 1″ American psychologist" .

21. Washington, 1990, Vol. 45, No. 2″ Acta sociology" .

22. Oslo, 1990, Vol. 33, No. 1″ International journal of pubhc sector management" .

23. Bradford, 1993, Vol. 6, No. 1″ Journal of management studies" .

24. Oxford, New York, 1994, Vol. 31, No. 1″ History of European ideas" .

25. Oxford, Ehnsford, 1994, Vol. 19, No. 1/3″ Human relations" .