Стратегический контроллинг на промышленном предприятии: Теория, методология, инструментарий

Предлагаемая диссертация посвящена теоретической разработке и описанию практических шагов по внедрению на предприятии модели стратегического контроллинга — ориентированной на рынок и конкуренцию концепции управления, направленной на формирование, развитие и поддержание конкурентного преимущества фирмы за счет координации и интеграции всех функций и объектов менеджмента, а также управления в реальном масштабе времени и сочетания рационального и творческого подхода.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях динамично и непредсказуемо изменяющейся внешней среды предприятиям необходимы такие системы управления, которые позволили бы:

• быстро адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия для формирования и поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе;

• координировать и интегрировать все функции управления и все бизнес-процессы предприятия для эффективной реализации поставленных целей;

• «отслеживать» движение предприятия к намеченной цели и принимать эффективные управленческие решения по контруправлению.

Такой предпринимательской системой управления может быть система контроллинга. В настоящее время контроллинг как направление экономической и управленческой деятельности имеет довольно расплывчатые границы. Концептуально-методологическая база контроллинга в полном объеме не разработана, отечественного опыта внедрения данной системы практически нет. Если в Европе и США в этом направлении сделаны значительные шаги, как в прагматической, так и в академической плоскостях, то в России известны лишь единичные варианты функционирования служб контроллинга и, как правило, в усеченных вариантах и часто в сочетаниях со старой практикой планово — командного управления.

Все сказанное выше определило цели и задачи диссертационного исследования.

Целью данной работы является разработка теоретико-методологических основ формирования системы стратегического контроллинга для промышленных предприятий.

Для достижения данной цели в диссертационном исследовании были поставлены следующие задачи:

• разработать теоретические и методологические основы контроллинга, как концепции управления, направленной на формирование и поддержание конкурентных преимуществ предприятия;

• определить в рамках данной концепции цели, задачи и функции двух направлений контроллинга — оперативного и стратегического;

• разработать систему показателей, которая наилучшим образом описывает конкурентную позицию предприятия на рынке и позволяет осуществлять ее мониторинг для повышения степени соответствия стратегии предприятия внешним условиям;

• разработать систему взаимосвязанных контрольных показателей, количественно описывающую стратегические цели предприятия и позволяющую осуществлять своевременное стратегическое и текущее управление предприятием;

• построить модель стратегического контроллинга в организации;

• разработать механизм внедрения данной модели на промышленном предприятии.

Объектом исследования в диссертации является процесс создания и внедрения системы стратегического контроллинга на крупном промышленном предприятии с непрерывным, массовым или серийным производством, действующем на рынках с нестабильной внешней и внутренней средой.

Предметом исследования является система стратегического управления промышленным предприятием.

Теоретико-методологической базой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых и специалистов по вопросам стратегического управления, контроллинга, маркетинга, менеджмента и финансов, а также теории рынков и конкуренции.

Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что в ней сформулированы сущность, цели и задачи стратегического контроллинга в условиях ограниченной рациональности и неустойчивого окружения. Разработана система показателей и алгоритм ее использования для поиска, формирования и оптимизации рыночного портфеля компании. Предложена система оценочных и подконтрольных показателей, количественно описывающих стратегические цели предприятия, и разработан механизм управления на основе данных показателей. Предложена модель организационной структуры предприятия, эффективно реализующего принципы контроллинга. Разработан алгоритм «отслеживания» отклонений показателей от плана посредством многоуровневого контроля и поиска решений по контруправлению, предложен механизм внедрения системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии.

Практическая значимость работы заключается в том, что с помощью ее разработок процесс внедрения и функционирования систем контроллинга на предприятиях приобретает научно обоснованный характер. Предложенные модели позволят предприятиям, даже в условиях изменчивого окружения, анализировать свой конкурентный статус, прояснять свои проблемы, расшивать «узкие места» и своевременно, с минимальными издержками, ликвидировать угрозы финансовых потерь. Как показывает практика, применение контроллинга при реализации крупных проектов позволяет снизить в среднем на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми, тем самым оптимизировать доходность и стоимость фирмы. С другой стороны, фирмы под управлением контроллинга ориентируют инвестиции и производство на предвидимые потребности, чем способствуют благотворному развитию общества.

Диссертация состоит из введения, пяти глав и заключения. Во введении.

Заключение

.

Данная диссертационная работа была посвящена разработке и внедрению стратегического аспекта новейшей концепции управления организациями — стратегического контроллинга.

Актуальность темы

заключается в том, что негативные события в экономике России (низкие темпы роста производства и ВВПтрудности при реорганизации и переоснащении предприятий, недостаточная инвестиционная активность) показали, что экономические реформы следует сориентировать на изменение управления бизнес процессами на предприятиях.

Задачу оживления предприятий автором предложено решить путем внедрения на них принципиально новой системы управления, позволяющей прояснить усложняющиеся экономические проблемы фирм, ориентировать их на завоевание конкурентного преимущества и его мониторинг с целью наиболее раннего выявления проблем и их ликвидации. Такой системой является контроллинг, однако, эта концепция, как на Западе, так и в России является наименее разработанной и требует улучшения. Все сказанное выше, определило цели и задачи диссертационной работы, которые были поставлены и решены в данной работе: разработаны теоретические и методологические основы контроллинга, как концепции управления, направленной на формирование и устойчивое поддержание конкурентных преимуществ предприятия в условиях динамично изменяющегося внешнего и внутреннего окруженияопределены в рамках данной концепции взаимосвязанные цели и задачи двух направлений контроллинга — оперативного и стратегическогоразработана система показателей, описывающая конкурентную позицию предприятия на рынке и позволяющая осуществлять ее мониторинг для повышения степени соответствия стратегии предприятия внешним условиямразработана система контрольных показателей, позволяющая интегрировать все управленческие процессы на предприятии для эффективной реализации стратегических целей организации и управления в режиме реального временипостроена модель стратегического контроллинга в организации разработан механизм внедрения данной модели на промышленном предприятии.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретических и методологических основ создания и функционирования системы стратегического контроллинга, ориентированной на повышение результативности стратегического управления предприятием с учетом всего многообразия его функционирования. 1. Теоретические аспекты.

1.1. Разработана концепция и методология контроллинга, базирующаяся, в отличие от существующих, на теории конкуренции и конкурентных преимуществ;

1.2. Определена сущность контроллинга как концепции управления, направленной на формирование, развитие и устойчивое поддержание конкурентного преимущества организации за счет интеграции и координации в единой системе всех функций и объектов менеджмента и управления в реальном масштабе времени с учетом требований внешней и внутренней среды;

1.3. В рамках данной концепции определены цели, задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга в условиях ограниченной рациональности и неустойчивого окружения;

1.4. Разработана классификация систем управления и на ее основе исследована эволюция задач и функций контроллинга.

2. Методологические аспекты.

2.1. Разработана структура системы стратегического контроллинга на основе исследования соотношения системы стратегического контроллинга и системы стратегического управления предприятием;

2.2. Разработана система показателей, позиционирующая предприятие на рынке и позволяющая оценить возможность достижения фирмой конкурентного преимущества на заданной стратегической зоне хозяйствования;

2.3. Разработана система подконтрольных показателей, позволяющая перевести стратегию предприятия на язык четко поставленных задач и показателей, отражающих степень достижения заданных целей;

2.4. Разработана методика организации системы многоуровневого контроля для осуществления раннего предупреждения об угрозе возникновения отклонений;

2.5. Создана модель организационной структуры предприятия, реализующего принципы контроллинга.

3. Инструментарий.

3.1. Разработана экономико-математическая модель выбора предпочтительного рыночного портфеля стратегических зон хозяйствования промышленного предприятия;

3.2. Создан механизм предупреждения и ликвидации отклонений показателей системы от плана путем многоуровневого контроля и раннего предупреждения;

3.3. Построена модель организации системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии.

В первой главе «Теоретические основы контроллинга как концепции управления предприятием» на основе системного и исторического подхода представлен обзор экономических теорий управления организациями, а также пограничных с ними областей знаний по данным отечественной и зарубежной литературы. Ее цель — выявление перспективных направлений и исследований в теории и практике менеджмента и определение областей, либо не разработанных или разработанных недостаточно.

Было выяснено, что среди всех рассмотренных направлений стратегического подхода в управлении (долгосрочного бюджетного планирования, стратегического планирования, стратегического управления, стратегического предпринимательства и контроллинга), только последний из них способен обеспечить управляемость предприятия в условиях турбулентного рыночного окружения. В нем сочетаются рациональные черты стратегического управления и качественные особенности предпринимательства за счет ориентации работников на единую цель, управления в реальном масштабе, обеспечения синхронизации планов подразделений, ориентации планирования и контроля на перспективу, предупреждения проблем и внутренней поддержки и конкретизации решений. Кроме того, в контроллинге отсутствуют недостатки предшествующих схем управления, таких как ориентированность на ретроспективу и внешнюю отчетность, жесткая оценка сферы деятельности, функциональное неравновесие. В этой связи в диссертации поставлена задача: разработать систему стратегического контроллинга, максимально преодолевающую перечисленные недоработки, а также построить модель внедрения контроллинга в компании, реализующей крупный инвестиционный проект.

Во второй главе «Стратегический контроллинг и его информационная система. Подсистема выбора направлений деятельности и идеологии» представлено обоснование стратегического контроллинга как концепции стратегического управления, обеспечивающей осуществление системы целей организации за счет создания ее конкурентного преимущества через механизмы координации и интеграции всех управленческих процессов и контроля за процессом достижения поставленных целей. Узловыми компонентами контроллинга названы принципы изменчивости внешней среды, целевого управления и ограниченной рациональностифилософия оптимальной доходности, концепция цепочки ценностей и теория портфеля. Задачей внедрения контроллинга является создание информационной системы, объединяющей службы управления первого уровня (маркетинг, финансы и общий менеджмент) в «стратегическом треугольнике контроллинга», ликвидирующей функциональное неравновесие.

Было выяснено, что наименее разработанным направлением контроллинга является стратегический аспект, направленный на формирование и развитие конкурентного преимущества со следующими задачами:

Портфельный анализ, включающий сбор данных о стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), предполагаемых к включению в рыночный портфель, оценка их привлекательности для достижения конкурентного преимущества, выбор базовых стратегий и стратегических альтернатив поведения фирмы на них, составление из них эффективных рыночных портфелей и выбор наиболее предпочтительного из них.

Формализация выбранного рыночного портфеля в виде стратегического плана и создание организационной структуры фирмы, ее политик, процедур и корпоративной культуры.

Разработка системы многоуровневого контроля, осуществляющей «отслеживание» выполнения заданий стратегического плана и наиболее раннее выявление отклонений, и их предупреждение.

Поиск альтернативных мер по контруправлению и выбор «удовлетворительного» решения.

Для решения задач контроллинга в работе создана информационная система контроллинга (CIS) из четырех ключевых подсистем — подсистема направлений деятельности и идеологии (AICS), подсистема контрольных показателей (SCP), подсистема стратегического контроля (SSC) и принятия стратегических решений по контруправлению (SSDM). Во второй главе приведена полная модель первой подсистемы AICS, реализующей портфельный анализ. В качестве индикатора конкурентного преимущества предприятия выбрана чистая текущая стоимость приростного денежного потока фирмы за период планирования, так как она наилучшим образом отражает стоимость фирмы, позволяет учитывать издержки утраченных возможностей. В качестве инструмента позиционирования фирмы на рынке, оценки СЗХ и выбора для них базовых стратегий автором разработана система показателей, реализованная в виде матрицы и оценивающая СЗХ по отношению к важнейшим стратегическим переменным — факторам внешней среды, ценности компании для потребителя, опыту, стоимости капитала и времени. Ее преимущество заключается в возможности увидеть все три аспекта конкурентного преимущества и одновременного определения базовых стратегий, прогнозировать развитие конкурентного преимущества, взаимоувязывать стратегические и финансовые гипотез.

Матрица стратегического контроллинга является частью разработанной экономико-математической модели поиска «оптимального» рыночного портфеля. Критерием «оптимизации» явился критерий В. Парето для соотношения «риск — доходность».

В качестве рекомендуемой организационной структуры предприятий предложено выбрать «мягкую матричную структуру», оптимизирующую соотношение между внутренним и внешним конкурентным преимуществом. Она включает в свой состав предпринимательские единицы в виде центров инвестиций, имеющие непосредственные отношения с группами потребителей, что увеличивает «рыночную силу» компании. Эти единицы в случае необходимости связываются с центральным аппаратом функциональными связями, образующими центры затрат, увеличивающими «ценность для производителя». Для синхронизации целей между линейными и функциональными подразделениями используется служба контроллинга.

Третья глава «Разработка механизма стратегического управления предприятием. Подсистема контрольных показателей» .

Подсистема контрольных показателей, разработанная в диссертации, представляет собой инструмент управления, позволяющий перевести стратегию в систему четко поставленных задач и показателей, оценивающих степень достижения выбранных целей. Разработанная система контрольных показателей обеспечивает четкую взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия и его центров (направлений) ответственности и позволяет:

• четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения;

• довести стратегию до сведения всех сотрудников предприятия;

• согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией предприятия;

• согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами предприятия;

• согласовать целевые программы (инвестиционные проекты, программы обучения, инновационные программы и т. д.) со стратегическими задачами предприятия;

• получить «обратную связь» о достигнутых результатах в реализации стратегии предприятия и предпринимать корректирующие управленческие воздействия.

В диссертационном исследовании определен перечень факторов, влияющих на состав контрольных показателей. Особое внимание следует обратить на то, что при разработке системы контрольных показателей необходимо учитывать не только факторы внутренней экономической эффективности, но и внешние, характеризующие состояние окружающей среды, так как деятельность любого предприятия интегрирована в общественные, государственные и глобальные экономические процессы, оказывающие не меньшее влияние на процесс достижения стратегической цели — поддержание конкурентных преимуществ. В диссертации разработана структура системы контрольных показателей стратегического плана, включающая следующие основные элементы: карта стратегических задачкарта контрольных показателейцелевые программымеханизм прямой и обратной связи. Предложено разрабатывать карту стратегических задач и карту контрольных показателей в разрезе семи проекций, которые соответствуют основным бизнес-процессам промышленного предприятия. Такое распределение проекций дает возможность предприятию воедино увязать основные бизнес-процессы и ориентировать их на решение единых стратегических задач. Разработанная в диссертации система контрольных показателей декомпозирована не только по основным бизнес-процессам (проекциям) промышленного предприятия, но и по уровням управления и ответственности. Для каждого уровня управления предложена «приборная панель» — документ, комплексно отражающий поставленные задачи, целевые программы, контрольные показатели, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.

Таким образом, формирование стратегического управления на основе контрольных показателей дает возможность сбалансировать развитие предприятия с точки зрения возникающих возможностей и угроз во внешней среде, а также с учетом внутреннего потенциала предприятия. Система контрольных показателей ориентирует предприятие на сбалансированную траекторию движения к достижению заданных стратегических целей.

Четвертая глава «Подсистемы стратегического контроля и принятия стратегических решений в информационной системе контроллинга» была посвящена разработке модели оставшихся трех подсистем стратегического контроллинга — стратегического контроля (CCS) и принятия стратегических решений по контруправлению (SSDM). Ее задачами явились: выяснение природы и механизмов мониторинга поставленных целей с помощью многоуровневого контроля и систем раннего предупрежденияпредложение алгоритма окончательного выбора подконтрольных показателейразработка механизмов предварительного, следящего, текущего и постфактум контроля, предупреждающих отклонения и минимизирующих время на поиск и анализ отклоненийописание модели оптимизации принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

В рамках решения этих задач было выяснено, что преимущество «следящих» систем контроля заключается в их возможности раннего предупреждения о потенциальной угрозе за счет анализа внешнего и внутреннего окружения и приема из среды сильных и слабых сигналов. Это позволяет своевременно принять меры контруправления еще до того, как угроза материализовалась в отклонение и смогла нанести урон предприятию. Для этого введены пять уровней контроля предварительный, следящий, текущий, постфактум и заключительный. Первые четыре уровня реализованы в SSC, заключительный контроль реализован в SSDM.

Предварительный контроль заключается в проверке гипотез, лежащих в основе плана на устойчивость и уязвимость, а также в окончательном выборе перечня подконтрольных показателей. Для этого в работе использовался специальный аналитический инструмент контроллинга — матрица «риск — степень контроля».

Следящий контроль заключается в сканировании зон стратегической важности окружения с целью оценки по принятым слабым сигналам потенциальной угрозы, исходящей из среды. Он базируется на теории асимметричной информации и теории сканирования неоднородной среды и мониторинга. Для дешифрации и верификации сигналов предложено строить вероятностные сети событий, инициируемых сигналом, в которых его влияние на подконтрольный показатель сначала определяется с качественной стороны с последующей детализацией связей («усилением») до возможности оценки его количественного влияния на подконтрольный показатель. В работе также предложен перечень слабых сигналов для различных типов компаний.

Текущий контроль тоже относится к системам раннего предупреждения. Это выявление потенциальных отклонений от плана непосредственно перед началом или в процессе выполнения отдельных бизнес процессов с целью их предупреждения и ликвидации.

Задачей постфактум контроля является сравнение фактических значений результатов осуществления бизнес процессов с заданиями плана. Его цель — как можно быстрое определение фактических отклонений после окончания выполнения бизнес процесса и оценка их влияния на стратегический показатель цели (СПЦ).

Заключительный контроль или принятие решения заключается в приеме данных об отклонениях, их диагностике, формулировке ограничений и критериев для принятия решений по ликвидации проблем, выявлении альтернатив решений посредством запрограммированных и^{запрограммированных} действий, оценке альтернатив и окончательном выбор «удовлетворительного» решения и координации его реализации.

Четвертая глава «Модель стратегического проект-контроллинга в управлении инвестиционными проектами «— нормативная часть диссертации, посвященная внедрению модели специального раздела стратегического контроллинга — проект — контроллинга при реализации венчурного инвестиционного проекта. Система направлена на достижение определенных планом результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению инвесторов в ходе исполнения проекта. Она была разработана специально для крупной промышленной компании, реализующей масштабный венчурный инвестиционный проект.

В главе решены следующие задачи:

Описана специфика инвестиционной деятельности и обоснована необходимость внедрения в компании системы проект — контроллинга, определены его цели и задачи.

Предложена модель организационной структуры.

Выбран стратегический показатель цели и подконтрольные показатели системы и построена модель анализа отклонений значений подконтрольных показателей от стратегического плана.

Разработана детальная схема материальных и информационных на предприятии и предложена система политик и процедур. Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что с помощью разработанных экономико-математических моделей, алгоритмов, процедур и инструментов процесс внедрения и функционирования систем контроллинга на предприятиях приобретает научно — обоснованный характер. Предложенная модель контроллинга позволит предприятиям, даже в условиях изменчивого окружения, — анализировать свой конкурентный статус, прояснять свои проблемы, «расшивать» узкие места и своевременно, с минимальными издержками, ликвидировать угрозу финансовых потерь. Фирмы под управлением контроллинга ориентируют инвестиции и производство на предвидимые потребности, чем способствуют благотворному развитию общества.