Оперативное планирование производства предприятия

Курсовая работа по теме:

Оперативное планирование производства предприятия Фирсова И. А. Глухова А.

Глава 1. Методология планирования в рыночной экономике

1.1 Предмет, содержание, цели и задачи дисциплины

В широком смысле слова планирование — это задание целей любой системе или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», т. е предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с экономической и управленческой позиции.

С общеэкономической позиции планирование — один из методов регулирования пропорций производства. Долгие годы централизованное планирование, было основным регулирующим механизмом в экономике нашей страны. Однако в условиях рыночных отношений главным регулятором производства выступает закон стоимости. Сегодня в разных странах в зависимости от конкретной экономической ситуации использование механизма планирования для регулирования экономики осуществляется по-разному. В масштабах предприятия планирование было и остаётся основным механизмом регулирования пропорций производства.

С позиции управления производством, планирование одна из основных функций управления. Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирования, так как с помощью планирования происходит функционирование или развитие системы. При внутрипроизводственном планировании предприятие рассматривается как многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы (например, мастер подчиняется начальнику цеха, начальник цеха подчиняется директору производства и т. д.), и при этом, в каждой из них реализуются функции планирования.

Планирование — это процесс проектирования желаемого будущего, конечным результатом которого являются плановые решения — основа последующей целенаправленной деятельности. Планирование — это непрерывный процесс, приближающих плановые решения к реальным возможностям предприятие.

Сущность планирования в рыночных условиях состоит в том, принести предприятию наибольший доход, при умелом использовании имеющихся ресурсов.

1.2 Место дисциплины в системе подготовки экономистов — менеджеров

Планированием на предприятии занимаются руководители всех уровней управления, инженеры — экономисты, специалисты — менеджеры различных категорий, исполнители плановики соответствующих линейных подразделений и функциональных служб. На каждом предприятии уровень внутрихозяйственного планирования и финансовое состояние зависят от применяемых теоретических принципов, методологических положений, методических рекомендаций и нормативных материалов, а так же от состава персонала, его экономических знаний и профессиональных умений, степени развития трудового потенциала и предпринимательских способностей.

Современным российским предприятиям нужны экономисты — менеджеры высокой профессиональной квалификации. Менеджер должен быть не только теоретически грамотным в области рыночной экономики, но и иметь практические навыки в сфере трудовой деятельности, предпринимательстве, эффективно использовать производственные ресурсы, обеспечивать максимальную прибыль предприятию.

Одним из первых людей, севших за написание развёрнутого труда о том, что делают менеджеры, был француз по имени Анри Файоль. Он был горным инженером, а затем стал управляющим директором одной фирмы, владевшей убыточной угольной шахтой. Под его руководством фирма добилась огромных успехов. Труд Файоля назывался «Общий и промышленный менеджмент», в котором рассматриваются элементы и функции менеджмента. Файоль выделил пять функций:

1. Планирование — это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация — это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования, важным элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Командная деятельность — средство выполнения организационной работы — управление подчинёнными.

4. Координация — гармонизация деятельности для достижения успеха.

5. Контроль-проверка надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Как представляется на основе исследований, «нижний эшелон» менеджеров львиную долю своего времени тратит на фактическое выполнение работы. Менеджеры среднего и высшего звена, оказывается намного больше тратят времени на фактическое выполнение работы, чем на планирование, организацию работы и контроль. Более того, значительное количество времени они тратят на разговоры с людьми. Теоретически, большинство менеджеров высшего звена, должны уделять основное время планированию, некоторое время организационной работе, некоторое время — контролю, и совсем немного время — фактическому выполнению работы.

К основным особенностям профессиональной деятельности менеджера относится:

· повышенная ответственность субъекта управления за последствия принимаемых решений;

· влияние личных качеств менеджера на содержание решения;

· повышенные требования к уровню профессионализма, к нравственным и деловым качествам руководителя;

· высокий уровень риска, имеющего значение не только для самого руководителя, но и для организации в целом;

· интенсивность контактов субъекта управления с другими людьми;

· значительный конфликтный потенциал во взаимодействии руководителя и подчинённого;

Американская модель управляющего предполагает наличие таких ролей: полицейского, арбитра, аналитика, человека говорящего «нет», человека формулирующего цели организации. В Японии выдающийся менеджер должен быть: психологом, организатором, контролёром, наставником, советником, инструктором, экспертом, товарищем, другом, лидером, информатором, критиком, юмористом, психотерапевтом. В процессе практического руководства организацией менеджер делает акцент на одну или несколько из указанных ролей, в зависимости от образования, индивидуального профессионального опыта работы в соответствующей сфере, от продолжительности работы в конкретной должности, от уровня управления. Если менеджер хорошо профессионально подготовлен в сфере деятельности своих подчинённых, имеет длительный опыт работы в организации, он выполняет преимущественно роль наставника, педагога, воспитателя, советника, инструктора, эксперта, консультанта и специалиста. Следует иметь в виду, что во всех случаях главенствующей для менеджера остаётся роль организатора.

Рассмотрим роли менеджера организации, адаптированные к современным российским условиям:

· позитивный лидер — направляет свои действия на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но и сплочённым коллективом, нацеленным на создание выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди объединяются в ней, чтобы организация стала эффективной;

· интегратор — менеджер структурирующее воздействует на работников организации, самой организации, её связей с внешним миром представляющих собой сферу целей деятельности организации;

· администратор — использует свои административные полномочия для достижения целей организации, действует в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики;

· организатор — проявляет способность квалифицированно определять предпосылки и цели деятельности подобрать исполнителей, распределить между ними функции в соответствии с их способностями, опытом и склонностями, поставить перед ними задачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчинённых;

· профессионал — менеджер обладает знаниями, опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить её планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения;

· специалист — менеджер самостоятельно эффективно осуществляет профессиональную деятельность, решает конкретную задачу, показывает личный пример подчинённому;

· менеджер — психолог — осуществляет деятельность, направленную на вовлечение коллектива, учёт особенностей психики подчинённого в процессе общения, обмена информации с подчинёнными, при постановке целей и задач деятельности перед подчинёнными и коллективом в целом, при распределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определении мер поощрения и наказания;

· менеджер — воспитатель — осуществляет формирование у работников чувства служебного долга, усвоения им элементов корпоративной культуры.

В соответствии с этим существуют основные требования современного рынка к менеджеру, который должен иметь необходимые профессиональные знания и практические умения в сфере избранного вида производственной или предпринимательской деятельности, к которым можно отнести:

· исследовать рынок и определять виды и объёмы производства пользующихся высоким спросом товаров, работ, услуг;

· прогнозировать динамику спроса и предложения и уровень рыночных цен на выпускаемую продукцию с учётом изменения внутренней и внешней среды;

· разрабатывать краткосрочные и долгосрочные цели и стратегические планы развития предприятия и его структурных подразделений;

· выбирать оптимальные методы, формы и системы планирования, организации и управления производством в условиях рынка;

· составлять бизнес-планы производства и т. д.

В современном производстве каждому менеджеру требуются фундаментальная экономическая подготовка, профессиональные знания, личностные качества (физические, умственные, нравственные), опыт.

Отсюда цель дисциплины — формирование в процессе обучения творческих способностей к предстоящей экономической деятельности.

Основные задачи дисциплины оперативного планирования предприятия заключаются в развитии теории и методологии планирования, совершенствования методики и практики разработки оперативных планов на предприятии, а также освоение новых научных знаний и передовых практических достижений.

1.3 Сущность планирования в оперативном управлении производством. Системный подход к управлению производством. Производственная система

Регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции осуществляется за счёт оперативного управления производства.

Оперативное управление производством — основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Цель оперативного управления производством (production engineering) — обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

o определение партии единовременно изготовляемой продукции;

o оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;

o координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

o выдачу нарядов на выполнение работ;

o установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

o обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

o размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления производством;

o координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных плановых наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления

o подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимойдокументации;

o календарное планирование — установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;

o организация производственного процесса — научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;

o контроль издержек производства — анализ сокращения и контроль издержекпроизводства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;

o организация инструментального хозяйства - выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;

o контроль и регулирование запасов - обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

o диспетчеризация — регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Система ОУП представляет собой сложную организационно-плановую систему, включающую функциональную, элементную и организационную подсистемы. Функциональное разбиение характеризует круг функций, которые должна выполнять система управления; поэлементное — основные элементы, из которых она состоит; организационное — построение системы оперативного управления В функциональном отношении ОУП изменяется в зависимости от уровня управления: на уровне предприятия — оно заключается в организации движения предметов в пределах года, квартала, месяца; на уровне управления цехом — такое движение осуществляется в пределах квартала, месяца, недели; на уровне управления участком — в пределах месяца, недели, суток, смены.

В поэлементном отношении в зависимости от уровня управления ОУП изменяется по составу и квалификации управленческого персонала; математическому обеспечению задачи планирования производства; составу и числу используемых технических средств; составу календарно-плановых нормативов; документации; характеру и напряжённости информационных потоков.

В организационном отношении система ОУП осуществляет свои функции посредством планово-диспетчерского отдела на уровне предприятия, планово-диспетчерского бюро на уровне цеха, планово-управленческого персонала на уровне участка.

Система ОУП включает объёмное и оперативно-календарное планирование, учёт и диспетчирование.

При рассмотрении планирования производства имеется ввиду, что предприятие — это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в объект управления нижестоящей системы. В каждой из подсистем независимо от её уровня реализуется функция планирования. Каждая система является подсистемой лишь по отношению к вышестоящей подсистеме, но так как подсистемы управления предприятием часть единой системы, то и цели их функционирования должны быт согласованы, а содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе производства.

В соответствии с сущностью системного подхода система управления производством должна состоять из внешнего окружения и внутренней структуры.

внешняя среда Рис 1 Система управления В 1995 году была обоснована необходимость проектирования внутренней структуры из пяти подсистем: научное обоснование системы, целевая подсистема, обеспечивающая подсистема, управляемая подсистема, управляющая подсистема.

Вход выход обратная связь Рис 2

К входу системы относится всё, что получает организация для производства: сырьё, материалы, оборудование, комплектующие, энергия, информация, документы и т. д.

Выходом является выпускаемая организацией продукция.

К компонентам обратной связи относятся дополнительные требования и рекламации потребителя, новая информация, и т. д.

Подсистема «Научное обоснование системы» состоит из компонентов:

· изучение механизмов действия экономических законов

· применение научного подхода к управлению

· применение принципов управления различными объектами

· применение современных методов и моделей управления.

Целевая подсистема состоит из компонентов:

· повышение качества выпускаемой продукции и услуг

· ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров

· расширение рынка сбыта товаров

· организационнотехническое развитие производства

· повышение качества сервиса потребителей товаров

· социальное развитие коллектива Обеспечивающая подсистема состоит из компонентов

· методическое обеспечение

· ресурсное обеспечение

· информационное обеспечение

· правовое обеспечение Управляемая подсистема состоит из компонентов:

· стратегический маркетинг

· инновационный менеджмент

· финансовый менеджмент

· организация производства

· тактический маркетинг

· организация сервиса потребителей товаров Управляющая подсистема состоит из компонентов:

· разработка рациональных управленческих решений

· оперативное управление Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем (предприятие, цех, производственный участок, и т. д.). работа по организации и управлению производством состоят в проектировании и обеспечении функционирования системы в целом: установление взаимосвязи элементов системы, создание условий и механизма согласования элементов системы, организационное построение органов управления.

Системный подход в управлении производством предполагает рассмотрение производственной деятельности как производственной системы, выполняющей операционные функции. Операционная функция — включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги. К операциям можно отнести — сборку и разъединение деталей, подготовку предмета к другой технологической, транспортной или контрольной операции или хранению, планирование, калькуляцию, сообщение или получение информации.

Операционная система, охватывающая всю производственную деятельность состоит из трёх подсистем:

· перерабатывающая подсистема — подразделение, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию;

· подсистема обеспечения — подразделение, которое выполняет функции необходимые для работы перерабатывающей подсистемы (вычислительный центр, ремонтная служба и т. д.)

· подсистема планирования и контроля — подразделение, которое получает информацию от перерабатывающей подсистемы о состоянии самой системы и незавершённом производстве, на основании полученной информации данная подсистема принимает решение по перспективным целям и функциям перерабатывающей подсистемы.

Рассмотрим производство как систему.

Производство — это любой процесс, предназначенный для превращения совокупности ресурсов в продукцию. Производственную систему можно рассматривать как систему, состоящую из трёх компонентов: ресурсов, продукции, производственного процесса.

Рис 3

Ресурсы определяются как элементы производства — издержки, изменяющиеся пропорционально объёму производства. К переменным расходам относятся ресурсы, состоящие в основном из материалов, рабочей силы и энергии. Сумма этих расходов зависит от числа выпущенных единиц продукции в натуральном выражении. В переменные расходы включают расходы на зарплату и расходы на материалы, которые можно отнести на каждую единицу продукции.

Продукция — отражает направление деятельности предприятия.

Производственный процесс состоит из элементов, имеющих отношение к постоянным расходам.

Постоянные расходы — это издержки, не зависящие от объёма производства (налоги, зар/плата, расходы на отопление, энергию, амортизационные отчисления, и.т.д.)

Рассмотрим производственную структуру предприятия.

Под предприятием понимается производственная единица, на которой происходит непосредственная связь работника со средствами производства и создаётся продукция. Основной структурной производственной единицей предприятия является цех — обособленное в административной отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса.

Возглавляет цех — начальник цеха, который организует производственный процесс и отвечает за его деятельность.

В управлении производством начальнику цеха помогают начальники участков, мастера, руководители цеховых бюро.

Рис 4 Схема производственной структуры предприятия Аппарат управления цехов и участков состоит из производственно — диспетчерского бюро, группы по организации и нормирования труда, экономиста, бухгалтера. Цехи подразделяются на основные, вспомогательные, побочные, подсобные.

Таблица 1 Состав цехов

В состав цехов входят производственные участки: основные и вспомогательные.

Основные производственные участки создаются по технологическому принципу, где выполняются операции определённого типа; или по предметному принципу, где выполняются технологические процессы в целом.

Вспомогательные производственные участки организуются по тем же принципам, что и основные.

Производственную структуру предприятия определяют:

· номенклатура выпускаемой продукции

· тип производства

· характер производственного процесса

· состав оборудования и технологического оснащения производства

· система организации обслуживания оборудования и его текущего ремонта

· качество продукции

· размер и масштабы производственной деятельности предприятия и его цехов.

Вид производственной структуры предприятия зависит от характера производственной деятельности предприятия. Различают три вида производственных структур:

1. Технологическая структура предполагает чёткую технологическую обособленность отдельных видов производств. Например, литейное производство, кузнечно-штамповочное.

2. Предметная структура предполагает специализацию основных цехов предприятия и их участков, которые выпускают закреплённые за ними изделий или определённой группы деталей. Данная структура позволяет организовать конвейерное производство.

3. Смешанная структура (предметно-технологическая) характеризуется наличием на одном предприятии основных цехов, организованных и по предметному и по технологическому признаку.

Типы производственных систем.

Под типом производственной системы понимают комплексную характеристику способностей организации и технического уровня промышленного производства.

По типу производственной системы выделяют:

· Единичное (проектное) производство — ориентировано на выпуск штучных изделий непостоянной номенклатуры, когда каждая единица конечной продукции уникальна по важным признакам.

Характеристики: широкая номенклатура выпускаемой специализированной продукции; единичный характер процесса производства; изготовление продукции на основе заказов потребителей с учётом их требований; использование в процессе производства квалифицированной рабочей силы; длительность производственного цикла; планирование деятельности предприятия в зависимости от наличия заказов и сроков изготовления продукции; осуществление контроля качества.

· Серийное производство (малосерийное, среднесерийное, крупносерийное) — ориентировано на выпуск одинаковых изделий определенными партиями в течении установленного периода.

Характеристики: изготовление сериями широкой номенклатуры повторяющейся однородной продукции; периодичность изготовления изделий сериями; использование в процессе работы рабочих средней квалификации, специализация рабочих мест; небольшая длительность производственного цикла; типизация технологического процесса в связи с унифицированным составом деталей; наличие специализированного технологического оборудования; автоматизация контроля.

· Массовое производство

· Производство с непрерывным процессом.

Глава 2. Оперативное планирование, его сущность, содержание, принципы

2.1 Принципы планирования

Неотъемлемой частью содержания плановой работы при определении экономических возможностей предприятия является использование определённых принципов планирования.

При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят:

· Принцип единства — планирование деятельности предприятия носит системный характер. В этом случае планирование должно координироваться на горизонтальном уровне (согласно планов работы подразделений) и на вертикальном уровне (согласно общего плана предприятия).

· Принцип участия — заключается в том, что каждый сотрудник независимо от служебного положения, должен быть вовлечён в процесс планирования деятельности предприятия.

· Принцип непрерывностизаключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы по мере необходимости проходить стадию корректировки, что обусловлено неопределённостью внешней и внутренней среды предприятия. Непрерывную систему планирования можно представить в виде схемы:

Рис. 5 Непрерывная система планирования

· Принцип гибкости состоит в придании планам способности менять предварительные параметры. Это значит, что планы должны иметь резервы, способные стабилизировать возможные негативные ситуации и риски. Эти резервы должны быть оптимальными иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся.

· Принцип эффективности заключается в том, что что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т. е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для выполнения уровня доходности продукции.

· Принцип системности предполагает, что предприятие — сложная многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования.

В современной отечественной науке и практике кроме классических принципов планирования имеют место общеэкономические принципы: целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, самостоятельность, равнонапряжённость, конкретность, объективность, динамичность, риск и др.

Многие принципы тесно взаимосвязаны между собой. Некоторые из них, например эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие гибкость и точность, — в разных направлениях. Экономисты — менеджеры имеют в настоящее время большой выбор существующих принципов планирования. Основные принципы планирования ориентируют все наши предприятия на достижения наилучших экономических показателей.

Рациональная организация работ по прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития качественных характеристик изучаемого объекта, условия его производства и потребления, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшения затрат средств и времени на проведение прогнозирования. Выполнение этих требований возможно при соблюдении следующих принципов организации работ по прогнозированию:

· Принцип адресности — состоит в выполнении прогнозов для строго определённой научно-исследовательской или проектно-конструкторской организации, предприятия.

· Принцип параллельности — проведение работ по прогнозированию различными службами используется для сокращения времени сбора и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза.

· Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработки поступающей дополнительной информации после выполнения прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере необходимости.

· Принцип прямоточности предусматривает строг о целесообразную передачу информации от одного исполнителя к другому по кратчайшему пути.

· Принцип автоматичности является одним из основных для сокращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выполнения прогнозирования.

· Принцип адекватности — помогает точно оценить вероятность реализации выявленной тенденции изменения полезности эффекта и затрат на его получение.

· Принцип управляемости предполагает применение количественной оценки показателей качества и затрат, экономико-математические методы и модели управления.

2.2 Организация работ по планированию и прогнозированию

Под организацией работ по планированию понимают процесс переработки входа системы планирования в её выход по достижению целей организации. Рассмотрим компоненты системы планирования.

Внешняя среда Вход Выход Обратная связь Рис 6

Вход, выход, внешняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего окружения системы планирования.

Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, документы.

Выход — планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей (рынка), в исполнении нормативов конкурентоспособности и других требований.

Внешняя среда — факторы макро — и микросреды организации, инфраструктура данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность планирования такие факторы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции организации), активность маркетинговых посредников, наличие качественной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на качество и эффективность планирования оказывают как, правило, косвенное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в процесс) или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к входу). Поступление информации по обратной связи может быть связана с некачественными планами, дополнительными требованиями потребителей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования.

Рис 7

Научное сопровождение состоит из 14 подходов планирования:

· Системный подход

· Структурный подход

· Маркетинговый подход

· Функциональный подход

· Воспроизводственно-эволюционный подход

· Комплексный подход

· Нормативный подход

· Интеграционный подход

· Динамический подход

· Процессный подход

· Оптимизационный подход

· Директивный подход

· Поведенческий подход

· Ситуационный подход Планы отвечающие целям организации — это система стратегических, тактических (текущих) и оперативно — календарных планов по различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности организации.

Обеспечение разработки планов — включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

Управляемая подсистема — это совокупность объектов планирования: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов — непосредственные плановые задания и параметры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы, и т. д.

Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руководство разработкой планов, организацию их выполнения.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Задачами организации работ по прогнозированию является:

· сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;

· подготовка специалистов, владеющими основным приёмами и методами прогнозирования;

· формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных существующими службами управления.

Выбор организационной структуры системы ОПП зависит от типа производства, объёма выпуска, характера продукции и степени централизации ОПП.

Обычно применяется трёхуровневая структура, которая решает комплекс задач на межцеховом, внутрицеховом и внутриучастковом уровне. Рассмотрим организационную структуру системы оперативного планирования предприятия.

Уровни предприятия цеха участка Межцеховое Внутрицеховое ОПП Рис 9 Трёхуровневая структура оперативного управления и планирования предприятия

На уровне предприятия центральный производственно-диспетчерский отдел решает совокупность задач межцехового ОПП. На внутрицеховом уровне производственно-диспетчерское бюро цеха осуществляет планирование и регулирование деятельности участков, бригад. На уровне участков начальник участков, старшие и сменные мастера, бригадиры распределители работ проводят внутриучастковое планирование, обеспечивают движение предметов по рабочим местам, ведут оперативный учёт, контроль и регулирование производства.

Основные функции Производственно-диспетчерского отдела следующие:

· формирование планово-учётных единиц;

· разработка календарно-плановых норм для системы ОПП;

· разработка оперативных графиков выпуска продукции для цехов и участков предприятия, контроль за их выполнением;

· проверка обеспеченности планов материальными ресурсами, проверка мер ликвидации задержек, неполадок и т. д.;

· осуществление контроля и анализа загрузки производственных мощностей, выявление узких мест;

· организация и совершенствование документооборота;

· руководство и проведение разработок по совершенствованию организации производства и ОПП;

· контроль за деятельностью цехов.

В процессе оперативного планирования подразделения предприятия, службы и отдельные должностные лица обмениваются необходимой функциональной информацией. Стороны несут ответственность за качество и сроки предоставления информации. Сведения предоставляются в соответствии с установленными на предприятии плановыми периодами обеспечения конкретной информации. Сведения предоставляются в соответствии с установленными на предприятии плановыми периодами обеспечения конкретной информации.

Рассмотрим взаимоотношения участков в процессе ОПП в обеспечении информации.

Таблица 2

Взаимоотношения участков в процессе ОПП в обеспечении информации.

2.3 Задачи и этапы оперативно-производственного планирования

ОПП является наиболее сложным разделом внутризаводского планирования, требующим знаний динамики протекания производственных процессов, особенностей организации производства и труда.

Главной задачей ОПП является обеспечение ритмичной непрерывной работы всех подразделений организация согласованного в пространстве, во времени и в количестве продвижения заготовок, деталей сборочных единиц и готовых изделий от момента запуска их в производство до момента выпуска.

Конечной целью ООП является обеспечение своевременного выполнения календарных плановграфиков запуска-выпуска продукции заданного количества и поддержание потоков движения деталей, узлов в запланированном режиме.

Составными частями ОПП являются:

· Оперативное планирование производства — 1 этап — включает в себя разработку номенклатурно-календарных планов запуска деталей, узлов, сборочных единиц; разработка плановых заданий по запуску и выпуску продукции в разрезе цехов, участков, рабочих мест; формирование производственной программы запуска готовой продукции

· Оперативный учёт производства — 2 этап — включает в себя учёт и выполнение операций технологического процесса; учёт поступления ресурсов; учёт потерь и брака; учёт выпуска продукции в разрезе цехов, участков; учёт фактического наличия готовой продукции на складах цехов

· Диспетчерский контроль, анализ и оперативное регулирование хода производства — 3 этап — включает в себя диспетчерский контроль и анализ потерь; контроль и анализ выполнения плановых заданий

· контроль и анализ комплектности поступления готовой продукции.

Каждый их названных этапов ОПП содержит в себе выполнение строго определённых функций, которые прописаны ниже.

Рис. 10 Этапы оперативно-производственного планирования Выделяют три уровня оперативного планирования на предприятии: межцеховой, внутрицеховой, участковый. По характеру применяемых методов плановые работы подразделяются на три блока: объёмное, календарное, оперативное планирование.

В зависимости от уровня оперативного планирования рассмотрим стадии планирования:

Рис 11 Стадии оперативно-производственного планирования В процессе объёмного планирования проводится распределение годовой производственной программы завода в объёмном (трудовом) и натуральном выражении между цехами и участками (на квартал или месяц) в соответствии с выделенными им трудовыми и материальными ресурсами. При решении задач объёмного планирования стремятся к обеспечению равномерной загрузки оборудования и рабочих во всех цехах и на участках предприятия. Одновременно необходимо выполнение заданных техпромфинпланом основных количественных и качественных показателей цехов и участков. Решая эту задачу, учитывают, что по ряду позиций номенклатуры заранее установлены сроки выпуска некоторых изделий. В результате реализации задачи оптимального распределения годовой производственной программы по номенклатуре и объёму по плановым периодам года (квартала, месяца) определяется загрузка оборудования, так как показатель загрузки учитывается либо в целевой функции, либо в ограничениях. Для решения задач объёмного планирования широко используется методы математического программирования. Значительная специфика в подходе к задаче распределения годовой программы по плановым периодам определяется типом производства.

Задача блока объемного планирования сводится к разработке и обоснованию производственных программ цехов, участков, рабочих мест и к расчётам загрузки оборудования. Содержание работ в блоке объёмного планирования по каждому отдельному подразделению включает в себя:

· определение потребных для выполнения производственной программы ресурсов;

· определение наличия ресурсов;

· составления баланса ресурсов;

· разработку производственных программ цехов, участков по всей номенклатуре на месяц.

При равномерном выпуске продукции месячная программа выпуска продукции по каждой номенклатуре определяется исходя из годовой программы и количества рабочих дней в месяце. План производства основным цехам устанавливается в обратном ходу технологического процесса порядке соответствия с длительностью технологического цикла и пропускной способностью оборудования. Размер производственной программы устанавливается каждому цеху исходя из следующих параметров.

Кз = Тц.обр. Пмес / поб Фмес Квн Кз — коэффициент загрузки;

Тц.обр — длительность технологического цикла обработки детали (час);

Пмес — программа месячная (шт);

Поб — количество установленного оборудования;

Фмес — месячный эффективный фонд времени (час);

Квн — коэффициент выполнения норм.

В планировании производственных программ цехов используется цепной метод. Исходя из месячной программы завода определяют программу выпуска изделий сборочным цехам:

Псб = Пзав + (Тк мес — Тнмес),

Псб — программа выпуска изделий сборочным цехом;

Пзав — программа выпуска изделий заводом;

Тк мес, Тнмес — остаток готовых изделий на складе сборочного цеха на конец и начало месяца.

Исходя из программы сборочных цехов определяют программу выпуска комплектов деталей механическим цехам.

Пмех = Псб Nдет + ПЗ части + (Тк мес — Тнмес), шт Пмех — программа механического цеха;

Псб — программа сборочного цеха;

Nдет — количество деталей;

ПЗ части — программа выпуска запасных частей;

Тк мес, Тнмес — остаток готовых изделий на складе механического цеха на конец и начало месяца.

Программа выпуска заготовительным цехам определяется исходя из программы механических цехов и полуфабрикатов, реализуемых на сторону.

Пзаг = [Пмех + Пф +(Тк мес — Тнмес)] Кбр Пзаг — программа заготовительного цеха;

Пмех — программа механического цеха;

Пф — программа выпуска полуфабрикатов;

Тк мес, Тнмес — остаток готовых изделий на складе цеха на конец и начало месяца.

Задача календарного планирования состоит в определении на основе календарно-плановых нормативов, сроков выполнения заданий в разрезе цехов, участков и в построении планов графиков запуска и выпуска отдельных изделий в целом. Оперативно-календарное планирование осуществляется как на заводском так и на внутрицеховом этапах.

В задачи заводского календарного планирования входит определение количества и времени передачи по планируемым позициям (деталей, сборочных единиц, изделий) из цеха в цех по месяцам и кварталам. В задачи внутрицехового планирования входит определение места и сроков начала и окончания обработки каждой деталеоперации, их групп или детали в целом; составление календарного плана графика работы участков цеха на месяц, декаду, сутки и смену.

Рис 12. Календарный план график Календарный планграфик участка может относиться к одному из трёх типов планов: подетально-пооперационному, подетальному, графику-перечню деталей.

Подетально-пооперационные планыграфики составляются в условиях крупносерийного производства. В серийном производстве такие планы-графики целесообразно составлять при сравнительно небольшой номенклатуре деталей на участке.

В условиях малосерийного и серийного типа производства построение подетально-пооперационных календарных планов — графиков бывает нецелесообразно, так как большой удельный вес статистических норм времени, частые нарушения хода производственного процесса, недостаточно высокая дисциплина приводят к нарушениям данных планов — графиков. В этих условиях целесообразно составлять укрупнённый план — график, в котором единицей планирования является не отдельная деталеоперация, а деталь для которой определяется время запуска партии в обработку и выпуску с участка, цеха — подетальный план — график. В условиях единичного и масосерийного производства разрабатывается план график перечень деталей.

Задача блока оперативного текущего планирования — обеспечение дифференциации квартальных и месячных цеховых планов по участками и отдельным рабочим местам, разработка декадных, суточных сменных заданий, распределение работ по исполнителям. В блоке объёмного планирования различают два вида расчётов: предварительный и расчётно-уточняющий.

Предварительные объёмные расчёты подкрепляют разработку годовых и квартальных производственных программ предприятия и цехов, обеспечивают согласование потребных и располагаемых ресурсов, что позволяет до планового периода выявить и устранить диспропорцию, а так же обеспечить сбалансированную загрузку цехов. Уточнённые объёмные расчёты строятся на основе точных фактических данных о наличии ресурсов.

В зависимости от типа производства, особенностей технологического процесса и специализации цехов, участков, рабочих мест, поточных и автоматизированных линий объектом оперативного объёмно-календарного планирования может быть: заказ, серия машин, узел, комплект деталей, условный комплект, деталь.

В единичном производстве в качестве объекта планирования выступает заказ. В серийном производстве планово-учётными единицами для планирования участка цеха служат детали отдельных наименований. Поскольку состав и очерёдность операций по разным деталям различны, их необходимо сгруппировать по однородности технологических маршрутов и очерёдности прохождения по участкам цеха.

Для участков с небольшой и устойчивой номенклатурой деталей разрабатываются стандарт — планы (календарные планы на сутки, смену). Различают подетальный стандарт план (рис 13) и подетально-операционный стандарт план (рис 14) .

Рис 13. Подетальный стандарт план одного рабочего места

Рис. 14 Подетально пооперационный план

2.4 Системы оперативного планирования

В соответствии с типом производства существуют несколько систем оперативного планирования. Под системой ОПП производства понимают технику плановой работы, определяемые степенью централизации плановой работы, планово-учётной единицей, составом календарно-плановых нормативов, составом, порядком оформления и движения планово-учётной документации.

Под планово-учётной единицей понимают состав элементов продукции, сформированной с учётом специфики его планирования, изготовления и комплектации для дальнейшего производственного использования. Объединение элементов производится по определённым заданным признакам и описывается набором параметров. Планово-учётные единицы продукции, применяемые в ОПП, характеризуют степень детализации годового плана производства при доведении его заданий от верхнего уровня управления производством предприятия до низовых звеньев (цехов, участков).

В основе планово-учётных единиц лежат деталь, комплект. В качестве планово-учётных единиц в машиностроении применяют:

· производственный заказ № - один или несколько экземпляров изделий одного или нескольких наименований, изготавливаемых в разовом порядке или нерегулярно;

· комплект деталей и сборочных единиц № - часть деталей и сборочных единиц, производство и выпуск которых закреплены технологическим процессом за производственным подразделением;

· серия изделий — несколько изделий одного наименования, подлежащих изготовлению в течении определённого заданного планом производства отрезка времени;

· машинокомплект — комплект деталей и сборочных единиц одного наименования, производство и выпуск которых закреплены технологическим процессом за производственным подразделением;