Организационная культура

Содержание.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства

1.2. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру

1.3. Виды организационных культур

2. Методологические основы формирования организационной культуры

2.1. Формирование и развитие организационной культуры

2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонала

3. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий Заключение Список литературы

Организация — это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятель-ности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопре-деляют успех выживания фирмы в рыночной экономике.

В условиях индустриального экономического роста и преобладания тех-нократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного воздей-ствия менеджмента. Лишь в 70-е годы начинается переход от единичных слу-чаев создания организационной культуры к массовой практике, причем этот процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предприни-мательского типа развития. Роль лидеров на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие корпорации, задающие темп современному эко-номическому росту.

В настоящее время организационная культура предопределяет место орга-низации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятель-ности используют комплексные программы управления человеческими ре-сурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персона-лом культуры организации, а также управления ее изменениями.

Все вышеизложенное определило выбор темы курсовой работы.

Целями изучения темы курсовой работы являются:

· Понимать содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов;

· Уметь охарактеризовать факторы, влияющие на особенности организационной культуры;

· Знать критерии оценки организационной культуры и научиться применять их на практике;

· Понимать законы формирования организационной культуры;

· Уметь оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой;

· Уметь управлять организационной культурой в интересах развития организации.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее пони-мание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организацион-ная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, кото-рые связывают организацию в единое целое и разделяются её члена-ми» [ Kilmann R., Saxlon M. J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Culture //California Management Review, Winter, 1986. P. 89.] .

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явле-ние. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инер-ционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смыс-ловые системы, передаваемые посредством естественного языка и дру-гих символических средств, которые выполняют репрезентативные, ди-рективные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности [Smircich L.Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quar-terly, Vol.28, 1983. P.339—358.].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планирова-нию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют пове-дение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере яв-ляется функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведен-ческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [ Dunn W N. Cahill А G. Dukes М. J., Ginsberg A. The policy grid; A cognitive methodology for assessing policy dynamics //Policy analysis: Perspectives, concepts, and methods /Ed. by V. N. Dunn. Greenwich, Connecticut: JA1 Press, 1986. P. 22.].

Таким образом, организационная культура задает некоторую систе-му координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное про-странство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, раз-деляемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в опреде-ленной климатогеографической или социальной среде, сохраняя един-ство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в вос-произведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени про-цессы формирования организационной культуры шли стихийно, не при-влекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследовате-лей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и прини-маемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные орга-низации рассматривают культуру как мощный стратегический инст-румент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить про-дуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной куль-туре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демон-стрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы соб-ственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, пред-принимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятель-ности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

передача специалистам максимально необходимого набора пол-номочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществле-нию;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и под-держки специалистов над контролем их деятельности;

разделение на ячейки, функционирование каждой из которых мо-жет автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных структурных изменений;

регулярное проведение опросов;

материальное стимулирование, основанное как на показателях ин-дивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все уси-лия для сохранения численности персонала;

стимулирование личной инициативы работников при решении об-щих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менедже-ров;

развитие коллективных методов решения проблем;

планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на но-вые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в орга-низациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделя-ется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказыва-ющей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые со-ставляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны ру-ководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресур-сов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

1.1. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства.

Организационная культура — это система разделяемых тру-довым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В. А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмо-сфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

Несмотря на многообразие функций организационной культуры их можно свести к трем основным :

1) обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

2) обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой.

По оценкам раз-личных авторов число критериев для охарактеризования организационной культуры составляет от 7 до 10. Приведем наибо-лее часто используемые для этой цели характеристики:

инновации и отношение к риску (степень поддержки инноваци-онной деятельности и поощрения риска);

внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концен-трации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);

ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимание уделяет-ся средствам достижения результата);

ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимание — на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);

ориентация на командные методы работы (как построена рабо-та в организации — индивидуальное исполнение или предпоч-тение отдается групповым формам);

агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами);

стабильность (что превыше всего ценится в организации — ста-бильность, надежность или постоянные изменения, стремление к развитию).

Наряду с этими характеристиками могут быть также использо-ваны критерии, отражающие степень контроля действий сотруд-ников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том чис-ле с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации — внима-тельное изучение происходящих изменений, использование про-грессивного опыта (рис. 1).

Рис. 1 Критерии оценки организационной культуры.

Оценивая организацию на основе этих характеристик (рис.1), можно создать достаточно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики позволяют также проводить сравнительный анализ различных культур.

1.2. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру.

Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Клю-чевые факторы представлены на рис. 2, при построе-нии которой использована модель ABC.

Рис. 2 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является мо-дель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном [Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. — 816с.] и назван-ная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

A (Artifacts) — артефакты²: видимые элементы куль-туры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент, А составляет поверх-ностный уровень корпоративной культуры;

В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая ме-тоды принятия решений, командную работу и от-ношение к проблемам. Элемент В составляет сле-дующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суж-дения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправед-ливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Миссия организации формирует ее социальное пред-назначение. В миссии организация представляется та-кой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинте-ресованных сторон. Таким образом, организация осо-знанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открыва-ющихся возможностей. Практически все процветаю-щие в настоящее время бизнес-организации сформу-лировали и пропагандируют свою миссию.

Приведем примеры широко известных в мире мис-сий: «Делать людей счастливыми» (компания Walt Disney, США); «Решать нерешенные проблемы инно-вационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, „как вода“, электробытовые приборы в изобилии» (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сфор-мулированная в начале XX в., — «Предоставление лю-дям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.

Видение организации отражает ее воображаемое бу-дущее. Это желание организации заглянуть «за гори-зонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по дости-жении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организа-ции. «Оно должно быть таким, чтобы у людей бук-вально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется» [Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. — 341с.]. В контексте организационной культуры видение призвано объеди-нять, направлять и воодушевлять сотрудников.

Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоян-ным характером. Каждая организация целенаправлен-но или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулиру-ется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия реше-ний, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публич-ность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

Организационная структура — структурные построе-ния, устанавливающие распределение ответственно-сти, полномочий и взаимодействия работников орга-низации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая органи-зационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвер-гается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляют-ся в периоды экономической нестабильности государ-ства и в организациях с неустоявшимся менеджмен-том. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структу-ры успешных организаций с другой культурой не га-рантируют желаемого результата.

Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с мис-сией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпо-ративный кодекс, представляющий собой свод принци-пов и правил желаемого поведения сотрудников органи-зации. В отечественной практике корпоративные кодек-сы получили распространение в связи с переходом эко-номики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавли-вает основные правила поведения сотрудников органи-зации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защища-ются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжела-тельность, социальную ответственность бизнеса, пре-данность профессиональному союзу, строгое выполне-ние договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов.

Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономиче-ские, социальные, культурные, политические, право-вые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и при-спосабливаться к изменениям внешней среды.

Изучив этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов (рис.2), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно влиять на культуру организации. При этом очень важная роль принадлежит культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура от-ражает особенности национальной культуры. Замече-но, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодина-ковы. Все организации ощущают воздействие куль-турного контекста страны, в которой они действуют.

Виды организационных культур.

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руково-дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ-ными типами организационных культур [Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001.]:

культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи-зации);

формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. Корпоративная культура личности на прак-тике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо-копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич-ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и ие-рархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации явля-ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, по-ставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным обра-зом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — пер-сональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо при-ближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на эта-пе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, за-частую не желает делегировать полномочия. В этих условиях конт-ролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереаль-ным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-куль-турные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в сво-ем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые реше-ния являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров сре-ди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответст-вие их обязанностей и полномочий: многие работники могут учас-твовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, адми-нистративная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра-вилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рын-ке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная осо-бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со-трудников четко формализованы; при подборе работников учи-тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя-занности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невоз-можной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламенти-рованную структуру, подлежит увольнению.

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и пред-сказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать ре-зультаты деятельности.

Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работа-ет компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и при-выкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой орга-низации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, ус-тановленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гиб-кости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы-ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может при-вести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультаци-онных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных но-ваторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги-ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру-ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре-агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от фор-мализованной культуры контроль со стороны управляющих огра-ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо-дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности.

2. Методологические основы формирования организационной культуры.

2.1. Формирование и развитие организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения (см. п. 1.2.), но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим еще и соот-ветствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет со-трудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполне-нии своих служебных обязанностей.

Известно, что существенное влияние на формиро-вание и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятель-ности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприя-тии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение руководителей властно-распорядитель-ными полномочиями позволяет им оказывать опреде-ляющее воздействие на деятельность и поведение под-чиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуж-дение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Одна-ко в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мо-щью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками органи-зации ценностями и прогнозируемыми реакциями ру-ководителей на быстро изменяющиеся условия веде-ния бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, по мнению С. Чоудхари [Чоудхари С. Менеджмент XXI века. Пер. с англ. — ИНФРА-М, 2002.-448с.], становит-ся умение оказывать влияние, «не обладая правом вла-дения на предмет влияния». Интеллектуальное лидер-ство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зави-сит от уровня личной культуры руководителей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Развитие организационной культуры. Если под разви-тием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ мо-жет быть представлена в виде рис. 3.

Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирова-ния изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедея-тельности организации. Решение о необходимости ра-бот по развитию принимается высшим руководством организации.

Формирование аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В ана-литическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организа-ции ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно ру-ководителю службы персонала.

Рис. 3. Последовательность работ по развитию организационной культуры

Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам, указанным на рис. 3. При разработке опросных листов особое внимание целесо-образно сосредоточить на таких аспектах корпоратив-ной культуры, как базисные ценности, этика поведе-ния, социально-психологический климат в коллекти-ве, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и про-ведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной куль-туры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.

Определение проблем развития организационной куль-туры. На основе анализа выявляются проблемы, ко-торых может оказаться достаточно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отме-тим, выбор критериев (как и показателей уровня корпо-ративной культуры) представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжиро-вания проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы.

Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для реше-ния проблеме определяются конкретные цель, меро-приятия, необходимые для ее достижения, руководи-тель и ответственный исполнитель работ, сроки вы-полнения мероприятия.

Оценка результатов выполнения программы осу-ществляется по каждой ключевой проблеме и по про-грамме в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные меро-приятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

* внесением необходимых изменений в действую-щую документацию (например, в кодекс организа-ции, коллективный договор и др.) или разработкой и введением в действие новых документов (напри-мер, памятки работникам при приеме на работу);

* выходом на «рабочий режим», превращением ме-роприятий, связанных с нововведениями, в по-вседневность;

*организацией постоянного мониторинга нововведе-ний в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура — организацию.

2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет-ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф-фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в ор-ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба-рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь-езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес-кой к органической схеме организации на многих производственных пред-приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по-мочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за-нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна-ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую-щую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу-ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаим-но влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи-зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; ин-дивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова-ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри-ваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентирован-ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

Модель В.Came. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] выделил семь процессов, посредством ко-торых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7)оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх-ностным уровнем организационной культуры или образцами организа-ционного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре-дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо-перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является груп-повая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими сло-вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалис-тская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разде-ляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга-низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз-ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю-щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор-мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце-дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце-ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо-лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна-ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за-тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ-лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по-мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ-ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи-вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу-дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас-положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль-туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из-менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М. 1986]. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, при-ведших эти компании к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребите-лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) зна-ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное со-четание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносиль-но их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по-требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту-пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби-теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат-ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляе-мые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опреде-ленную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про-возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее чле-нов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив-шейся культурной нормой успешных компаний считается, что они уп-равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос-редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни-ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компа-ниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это-го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес-печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме-шательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест-кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб-кую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме-риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе-цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату-ре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав-ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль-туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы-полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве-рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа-циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое куль-турой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.