Заключение. 
Трудовые конфликты на предприятиях России и их регулирование

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Во-первых, конфликт был классифицирован по нескольким признакам, что позволило выявить некоторые его характерные особенности. Таким образом, конфликт может быть определен как межличностный, перерастающий в конфликт типа личность — группа с возникающим параллельно конфликтом группа — группа. Конфликт так же является смешанным, статусно-ролевым и структурным, информационным, по направленности взаимодействия конфликт является смешанным, а по наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый.

Во-вторых, была рассмотрена структура конфликта. Определены субъекты (секретарь, исполнитель, старший инспектор, начальник отдела ДОУ), второстепенные участники (генеральный директор и его заместитель), причины конфликта (разное отношение субъектов к оформлению документа, нарушение исполнителем правил документооборота в организации, утеря важной информации), объект (соблюдение правил оформления документа).

Проведенный в работе анализ ООО «Ангарский керамический завод» показал, что завод является одним из крупнейших предприятий керамической промышленности Восточной Сибири. ООО «Ангарский керамический завод» успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые ООО «Ангарский керамический завод» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Ангарский керамический завод» являются следующие аспекты:

• · Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
• · В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность и вызывает конфликты.
• · В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к возникновению спорных моментов.
• · Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
• · Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Ангарский керамический завод» в сложившихся условиях могут стать:

• · Развитие системы управления конфликтами;
• · Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• · Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, все поставленные задачи были решены, а, следовательно, цель данной работы по анализу конфликтных ситуаций была достигнута.