Трудно переоценить важность влияния организационного поведения на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».
На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция.
Субкультуры организационного поведения — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому их изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.
Носители субкультур — отдельные личности, которые выражают сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самой компании: управления, отделы, администрация компании будут иметь различные субкультуры.
Решение проблем совершенствования субкультур организационного поведения позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование компании.
Хотя все члены компании поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. На фирме может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации.
Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур — есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития и совершенствования субкультур.
