Выбор стратегии развития
Описанные выше элементы (родовая стратегия, направления и методы) определяют выбор стратегии развития. Стратегический выбор — главная составляющая корпоративной стратегии. Это выбор пути будущего развития компании, решение о способах противодействия угрозам внешней среды, выявленным на этапе стратегического анализа. Выбор будущей стратегии должен быть реалистичным и принимать во внимание… Читать ещё >
Выбор стратегии развития (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Описанные выше элементы (родовая стратегия, направления и методы) определяют выбор стратегии развития. Стратегический выбор — главная составляющая корпоративной стратегии. Это выбор пути будущего развития компании, решение о способах противодействия угрозам внешней среды, выявленным на этапе стратегического анализа. Выбор будущей стратегии должен быть реалистичным и принимать во внимание возможности ее внедрения в компании — особенности корпоративной культуры и ресурсного профиля (компетенций, технологической базы). Эти особенности, как правило, служат существенными ограничениями при выборе стратегии.
Процесс выбора стратегии компании начинается с того, что все стратегические альтернативы должны быть внесены в единый список для оценки и взаимного сравнения. Привлекательность каждой из альтернатив определяется на основе данных SWOTдиаграммы (см. рис. 12). Ниже в табл. 12 представлены возможные стратегические альтернативы и применяемые на практике комбинации направлений и методов.
Стратегические альтернативы
Таблица 12
Направления | Методы | ||
Внутреннее развитие | Приобретении | Альянсы | |
Бездействие. | |||
Отступление. | Ликвидация. | Полная продажа Сокращение масштаба бизнеса Выкуп компании менеджерами. | Лицензирование Привлечение субподрядчиков. |
Консолидация. | Рост вместе с рынком Повышение качества Увеличение производительности Усиление маркетинга Сокращение производственных мощностей /рационирование. | «Купить и закрыть». | Передача технологии Привлечение субподрядчиков. |
Проникновение на рынок. | Повышение качества Увеличение производительности Усиление маркетинга. | Покупка доли рынка Отраслевая рационализация. | Сотрудничество. |
Развитие продукта. | НИОКР Модификации Дополнения. | Приобретение продукта. | Лицензирование Франчайзинг Консорциумы Лизинг производственных мощностей. |
Развитие рынка. | Расширение области сбыта Экспорт Новые сегменты Новые варианты применения продукта. | Покупка конкурентов. | Новые агенты Лицензирование Консорциумы. |
Направления | Методы | ||
Внутреннее развитие | Приобретения | Альянсы | |
Интеграция в закупки. | Смена «фокуса» Новые бизнес единицы Создание филиалов. | Покупка филиалов. | Совместное использование технологии Эксклюзивные соглашения Франчайзинг Консорциумы. |
Горизонтальная интеграция. | |||
Интеграция в продажи. | |||
Несвязанная диверсификация. | |||
На рис. 15 представлена модель «Стратегические часы», которая помогает определиться с выбираемой стратегией на основе двух альтернативных родовых стратегий, предложенных М. Портером. Модель «Стратегические часы» в отличие от модели М. Портера расширяет поле возможных реализуемых стратегий. Наиболее продуктивной является гибридная стратегия, использующая возможности компании по доставке потребителям высокой ценности при одновременно низкой цене товаров (услуг). На потребительском рынке примером компании, реализующей гибридную стратегию, является IKEA (см. ниже, на стр. 105, конкретную ситуацию).
На противоположном полюсе находятся стратегии, ведущие к краху бизнеса, так как компания ни в состоянии продавать свои товары (услуги) с низкой добавленной ценностью и по относительно высоким ценам. Примером являются производители отечественных автомобилей.
Стратегию «Без затей» применяют компании, входящие на новый для себя рынок и желающие потеснить конкурентов. Такую стратегию часто применяют китайские фирмы. Также стратегия «Без затей» используется фирмами, работающими для целевых аудиторий, не имеющих высоких доходов, например, для пенсионеров.
На удовлетворение ожиданий специфической целевой аудиторий, имеющей высокие доходы, направлена стратегия фокуси.
Рис. 15. Модель «Стратегические часы»
рованной дифференциации. На этом рынке работают компании, предлагающие предметы роскоши, эксклюзивные автомобили, элитную недвижимость.
На конкурентную позицию компании влияет также такой фактор, как отраслевая структура. К фрагментированным отраслям относятся такие, в которых много компаний конкурируют за относительно небольшую долю рынка, выпуская продукты, находящиеся на первых стадиях жизненного цикла. Это отрасли, в которых за счет малых масштабов производства не может быть получена большая экономия и, как следствие — низкая цена на товары, поэтому барьеры для входа на рынок — низкие. Примеры: семейные рестораны, услуги ветеринаров, продажа подержанных автомобилей, бакалейные магазины, нотариальные конторы.
По мере преодоления фрагментации отрасль становится консолидированной. После установления стандартов на продукты, конкуренция переносится в область затрат и послепродажного обслуживания. Акценты в НИОКР переносятся с совершенствования продуктов на улучшение внутренних процессов. Фирма может никогда не стать лидером по доле рынка, сделав ставку только на низкую цену, т.к. более информированные покупатели требуют и качества и низкой цены. Выигрыш от дифференциации (высокой цены) возможен только, если качество — очень высокое и ценится клиентами. Примеры: автомобильная, авиационная отрасли, отрасль бытовых приборов.