Управление изменениями. 
Управление изменениями в организации

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам. Руководители среднего и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

Успешные изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов (Д. П. Коттер). Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгиванием через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок.

На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.

• 1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
• * Изучение рынка и продукции конкурентов.
• * Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
• 2. Создание команды реформаторов.
• * Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
• * Обеспечение слаженной работы такой группы.
• 3. Видение перспектив и определение стратегии.
• * Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.
• * Формулирование стратегии реализации перемен.
• 4. Пропаганда новой концепции будущего.
• * Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.
• * Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.
• 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
• * Устранение препятствий.
• * Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
• * Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.
• 6. Получение скорых результатов.
• * Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
• * Умение добиваться этих выигрышей.
• * Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.
• 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.
• * С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
• * Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.
• * Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
• 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
• * Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
• * Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.
• * Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо следовать ряду принципов.

• — Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.
• — 2. Разбиение на этапы. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так называемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.
• — Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективой компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.
• — Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую. Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения — неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересовать их в выполнении.

• — Новая информация — «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная адаптация сотрудников по отношению к нововведениям.
• — Мотивация — это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в организации — это работа с мотивацией сотрудников.

В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организации научились управлять изменениями; они научились вовлекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.

Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего компании, они должны быть снабжены инструментарием, необходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.

Самое время перейти к упражнениям, которые помогут слушателям действовать в ситуации происходящих изменений.