Основные направления резерва персонала в Учреждении здравоохранения «Гомельская областная клиническая психиатрическая больница»

Мероприятия и направления резерва персонала в организации

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, а кто безнадежен, организация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору, и не расходует их на поиск менеджеров через агентства. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают передовые организации. Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников учреждения здравоохранения путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на «Олимпе» .

В учреждении здравоохранения «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Организация осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии „резервного плана“ и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов». Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой» .

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний.

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное — иметь безусловную поддержку руководителя. В противном случае, возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла, прежде всего, в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как-то членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т. д.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» целесообразны были бы следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом сформулированные на основе опыта сотен компаний, и которые могут быть полезны для любой организации:

• * «больше — лучше, чем меньше» — лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым;
• * держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
• * не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;
• * не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели — формирования будущих руководителей;

Ответственные руководящие должности на всех уровнях должны занимать преимущественно сотрудники своих организаций. Поэтому следует целенаправленно готовить соответствующих сотрудников организации к выполнению задач руководящего характера. Для этого следует набирать сотрудников, которые, помимо специальных знаний и интеллектуального развития, располагают значительным уровнем способностей по организации, управлению и предпринимательству, чем могут таким особым образом способствовать достижению предпринимательских целей организации. Этих сотрудников необходимо поддерживать, в первую очередь, путем целенаправленного изменения постановки задач и функций. Это помогает расширению их специальных знаний и профессионального опыта, а также развитию способностей руководить. Подобные мероприятия следует дополнять параллельными семинарами по менеджменту для руководящих кадров и молодых подрастающих руководящих специалистов со всех филиалов компании. Чтобы достигнуть важнейших целей организации, управление «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед «Гомельской областной клинической психиатрической больницы», формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Основные цели проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 — Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

1. Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников Поскольку «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» переживает серьезные кадровые перестановки, работа с резервом является не только актуальной, но и просто необходимой. И, как было отмечено в предыдущей главе, одна из ключевых проблем в работе с кадровым резервом — это нехватка молодого компетентного поколения медработников, а учреждение здравоохранения видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством организации, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые отделения.

В целях совершенствования работы с кадровым резервом, в работе предложено провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва заведующих отделениями, ведущих врачей.

Разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников «Гомельской областной клинической психиатрической больницы»:

тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;

отбор наиболее подходящих кандидатов;

помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включает в себя несколько этапов (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 — Схема проведения конкурса в резерв.

Алгоритм конкурса в резерв включает:

информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование; стаж работы не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников;

тестирование участников;

отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;

составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» обладает своей спецификой. Так, к примеру врач может успешно руководить отделение, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с финансовым отделом.

Поэтому разработку так называемых «идеальных профилей» лидеров следует проводить по четырем направлениям: медицинскому, техническому, финансовому и административно-хозяйственному.

Учитывая специфику отрасли, большинство кандидатов кадрового резерва «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» имеют медицинское образование. И, как выявил проведенный конкурс, претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления «Гомельской областной клинической психиатрической больницы» и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя. Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний.

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две основные цели: первая — сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая — предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.