Пути совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала предприятия

Разработка мероприятий по рационализации форм и методов подготовки и повышения квалификации работников.

Успешная работа предприятий и фирм по выходу из кризисного состояния, освоению производства пользующихся спросом товаров и услуг, устойчивому повышению эффективности и доходности труда персонала во многом зависит от наличия широкого круга высококомпетентных специалистов по труду, способных творчески разрабатывать проблемы труда, с которыми сталкивается практика, обучать практических работников и повышать их квалификацию, наконец, вести исследовательскую работу в этой области. [2].

Последние годы вопрос о профессиональном обучении является очень актуальным. Невозможно не согласиться с мнением Анри де Гейза о том, что способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними.

В вопросах обучения персонала мировая практика имеет много наработок. Индустриально развитые страны имеют вековой опыт обучения руководителей и специалистов и тридцатилетний опыт подготовки и повышения их квалификации.

Ученые предполагают, что профессиональные знания устаревают ежегодно на 15−20% в зависимости от темпов развития научно-технического прогресса в той или иной отрасли. Одним из основных факторов обеспечения деятельности фирм является высокий профессиональный уровень руководителей и специалистов, поддерживаемый за счет непрерывного повышения квалификации.

Наряду с государственными органами, руководители предприятий и организаций также свято верят в то, что подготовка персонала — это важнейшие инвестиции предприятия, а совершенствование этого ресурса — очень разумная и прибыльная сфера вложения капитала.

При выборе стратегии обучения сотрудников перед руководителем кадровой службы всегда существует дилемма — обучение как ликвидация последствий не слишком удачного приема сотрудников или обучение инновациям, новым технологиям деятельности в организации. Во-первых, сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня требует пополнения своих знаний — надо, например, доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную среду, изучить ряд новых документов и т. д. одновременно в организации очевидны и потребности в новых технологиях. Мой совет при реализации стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающему это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения. Однако работа по описанию такого рабочего места требует глубоких профессиональных знаний (в т.ч. и перспектив развития) и больших материальных затрат.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой постоянно повторяющийся непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Этап I. Определение потребностей в обучении. Потребности в обучении формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей определяются на основе заявок и опросов самих сотрудников, их руководителей, а также анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Источником информации о потребностях являются стратегические планы развития организации и индивидуальные планы развития организации и индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их деятельности.

Этап II. Формирование бюджета обучения. На величину бюджета обучения влияют два фактора — финансовое состояние организации и ее потребности в обучении персонала. Сколько денег может быть потрачено на обучение, определяет высшее руководство организации и, сопоставляя размер бюджета с потребностями, устанавливает приоритет в профессиональном обучении.

Этап III. Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Цели профессионального обучения определяются на основании анализа выявленных потребностей. Они должны быть конкретными, измеримыми, реальными, ориентированные на получение знаний и практических навыков. Нельзя учить одинаково всех сотрудников организации.

Этап IV. Разработка и реализация программ профессионального обучения. Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации. [3].

Существуют некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность обучения персонала в организации:

• — обучение персонала должно носить опережающий характер по отношению к потребностям практики. Не должно возникать барьера между накопление знаний персонала и их внедрением и эффективным использованием;
• — обучение должно быть непрерывным. Ежегодный износ знаний сегодня в среднем достигает 10−15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз.
• — для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения, каким образом обучение повысит производительность их работы, их собственное удовлетворение своей работой и цену на рынке;
• — ориентация на целевую подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала организации, а не на универсальную подготовку. Обучение в организации, как правило, «накладывается» на первичное профессиональное образование, совершенствуя приобретенные в вузе знания, умения и навыки;
• — в обучение должны быть вовлечены все члены организации, вместе с тем, индивидуальная подготовка сотрудников должна быть дифференцированной в зависимости от базового образования, от опыта работы, от результатов входного тестирования, от причины обучения;
• — формы и методы обучения персонала должны быть разнообразными;
• — руководство организации должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей. Важным моментом может оказаться создание определенной физической среды;
• — если знания и навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник обучения должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения, только затем двигаться дальше;
• — сотрудники организации должны чувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (например, в продвижении по карьерной лестнице).

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

• — вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8−16 часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры организации, основных направлений и принципов работы и сдают соответствующий зачет;
• — принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а так же перемещенные в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24−32 часовой курс обучения;
• — руководители структурных подразделений организации, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, либо стажируются в России или за рубежом);
• — работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
• — все работники организации обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо обучил — переобучи за свой счет) и слушателя (обучение — дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу — компенсируй затраты организации на обучение).

Лучший вариант обучения на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь таких специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии, оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признание ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенже «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». В рамках данной концепции организация рассматривается как единая обучающаяся система, где люди «непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего».

Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» — это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача — непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы.

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией — так как процесс обучения и жизнь связан напрямую. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние. [10] Обучающиеся организации являются профессиональными сообществами, в которых через развитие индивидуальных компетенций происходит постоянное развитие в целом, что способствует повышению эффективности и конкурентоспособности во внешней среде. [3].