Модель разработки внутреннего стандарта банка по обслуживанию розничных клиентов как формы контроля и оценки качества обслуживания

Последнее десятилетие характеризуется в американской и западно европейской экономике ростом требовательности клиентов к качеству их обслуживания. Экономика России в этом смысле не является исключением, хотя динамика упомянутого роста не является столь интенсивной. Общеизвестно, что большинство российских граждан, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикла сталкивались с проблемами «плохого» розничного банковского обслуживания. Грамотное и своевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждение новых, несомненно, позволит улучшить обслуживание банками розничных клиентов.

Политические и экономические перемены, произошедшие в России на рубеже веков, потребовали внесения изменений в управление процессом банковского обслуживания розничных клиентов. В последнее время российские клиенты становятся все лучше осведомлены о преимуществах тех или иных финансовых инструментов и активно начинают пользоваться всеми банковскими и инвестиционными продуктами, ипотекой, автокредитованием и страхованием.

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для российских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания розничных клиентов.

Качество обслуживания клиентов можно улучшить только в рамках единой системы управления обслуживанием клиентов в банке, чтобы улучшить качество обслуживания необходимо создать центр ответственности системы, координирующий работу в рамках следующих компонентов (рис. 6): стандартизация обслуживания, программы контроля, обучение сотрудников, система мотивации, корпоративная культура.

Безусловно, стандарты коммуникации сотрудника банка с клиентом должны быть прописаны и четко регламентированы, а их выполнение контролироваться. Регламентация поведения сотрудников снижает риски развития ситуаций, когда персонал сам начинает устанавливать правила и нормы взаимодействия с клиентом и что будет в результате неизвестно. Определение стандартов обслуживания это показатель профессионализма банка, его менеджеров и сотрудников, контактирующих с клиентом.

Плохо разработанные стандарты обслуживания, коммуникации с клиентом (оставляющие сотрудникам большую степень свободы) или в принципе их отсутствие всегда бросается в глаза и роняет уровень банка. Безусловно, разработка стандартов это очень кропотливая, требующая времени работа. Конечно, всегда хочется верить, что все сотрудники сами понимают, что можно, а что недопустимо в работе с клиентом. Но, оставляя такую зону допуска, а на самом деле неопределенности и повышая риск ошибки все равно, что закладывать бомбу замедленного действия внутри банка.

Внутренние стандарты банка по обслуживанию розничных клиентов разрабатываются исходя из стратегии развития розничного банка и учитывая формат, то есть технологию, в рамках которой стратегия будет реализовываться в каждом конкретном случае. Стандарты унифицируют поведение сотрудников, но обязательно должны учитываться особенности формата. Поэтому брать даже успешные стандарты из других банков не эффективно. В ходе диссертационного исследования нами был разработан некоторый общий универсальный вариант, который можно использовать при разработке внутреннего стандарта банка по обслуживанию розничных клиентов как формы контроля и оценки качества обслуживания.

Любой банк, разрабатывая систему обслуживания клиентов, находятся под влиянием давления определенного набора факторов внешней среды, таких как:

• — рост конкуренции;
• — обезличивание отношения клиент — банк за счет применения новых технических средств;
• — рост вероятности ошибок за счет роста количества транзакций при развитии бизнеса.

Очевидно, что практически в любой кредитной организации работа персонала с клиентами имеет недостатки, в самых негативных случаях это может привести к тому, что клиент начнет чувствовать себя прямо-таки лишней фигурой в банке. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении и стандарты обслуживания клиентов задают эти направления. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту; как избежать спора с ним; в какой момент подойти к клиенту в операционном зале; как рассказать о продуктах; стандартная технология оформления документов и т. д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа банка. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа, который в свою очередь приводит к повышению доверия клиентов.

Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных офисах розничного банка. Именно благодаря стандартам, работающим во всех офисах, клиент должен знать, на что можно рассчитывать здесь. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в другом городе, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает эту неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Важность стандартов обслуживания связана также с тем, что сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку впечатлений от посещения банка (какие были позитивными, а какие негативными), и интегрально определяет вектор в виде оценки «понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, как формы контроля и оценки качества обслуживания, которые в свою очередь предоставят нам некую шкалу, для сравнения себя с конкурентами, для анализа динамики качества обслуживания с течением времени. Стандарты позволят оценивать качество работы на основе максимально объективизированных данных. Если они были разработаны с точки зрения клиентов, мы получим информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты.

Таким образом, стандарты, являясь важным элементом системы обслуживания клиентов, должны быть инструментом измерений качества обслуживания розничных клиентов, основой построения систем контроля и системы материального стимулирования сотрудников.

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе сотрудников и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы, нужно определенно отметить, чтобы использовались стандарты качества обслуживания, необходима политическая воля руководства банка. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс соблюдения стандартов начинает тормозиться и нередко до полной остановки.

Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов банка. Понятно, что клиент хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для банка не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.

Если говорить о розничных банках, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение, как следует обслуживать клиентов.

Резюмируя, можно сказать, что положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников банка, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Следует еще добавить, что, задавая стандарты обслуживания «сверху», можно быстрей реализовать тот уровень, когда весь банк имел бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания.

Ключевое положение, на основе которого мы предлагаем модель разработки стандартов банка по обслуживанию розничных клиентов (рис. 7) это «качество обслуживания с точки зрения клиента». Клиенту безразлично, из каких подразделений состоит банк и как официально структурированы протекающие в нем бизнес-процессы. Оценивая качество обслуживания, клиент не анализирует их так же, как это делает менеджмент — по подразделениям и по бизнес-процессам. Основой для системы стандартов ориентированных на клиента мы выбрали модель критических контактов, используемую в зарубежной практике [12].

В соответствии с этой моделью на восприятие качества с точки зрения клиента особенно сильно влияют лишь отдельные моменты обслуживания — так называемые критические контакты между клиентом и персоналом банка. Именно в эти моменты в голове клиента складывается оценка качества обслуживания и не имеет значения, какие бизнес-процессы стоят за ним. Для того, чтобы построить схему клиенто-ориентированных стандартов, нам нужно оценивать вклад каждого из критических контактов, а не бизнес-процессов.

Критические контакты в российском банке, на наш взгляд, могут возникать при следующих процессах обслуживания клиента:

• 1. Установление контакта. Безусловно, личный контакт очень выигрышный: сотрудник должен быть хорошим психологом. То, как он подходит, как стоит, с каких слов начинает общение с клиентом, сильно влияет на успех продажи.
• 2. Выяснение потребностей клиента. После установления контакта следует выяснение потребностей. Зачем клиент пришел в банк и зашел именно к вам? Не надо бояться задавать клиенту эти вопросы и не теряйтесь, если он сейчас ничего не хочет покупать и просто смотрит, что банк может предложить. Не купит сейчас — вернется через неделю, месяц, год, если ему понравится общение с сотрудниками банка. Выясняя потребности клиента, мы лучше понимаем его, что позволяет нам делать более адекватные предложения и реже слышать отказ или возражение.
• 3. Презентация услуги. На этом этапе у нас есть возможность предложить сопутствующие или альтернативные товары. Но это возможно только после завершения предыдущего этапа, на котором выясняется, что клиент хочет приобрести, какой стиль предпочитает, для чего приобретает ту или иную услугу и так далее.
• 4. Работа с возражениями. Необходимо уметь внимательно слушать клиента, уточнять его возражение, соглашаться с ним и предлагать свой вариант, объясняя клиенту его выгоды, которые он получит, используя продукт банка. Это своеобразная проверка сотрудника в частности и банка в целом. Если он ее выдержит, то клиент придет в банк еще не раз и посоветует его друзьям.
• 5. Завершение продажи. Вопрос «Ну что, будем оформлять?» — всегда вызывает недоумение. Необходимо уметь ненавязчиво показать клиенту, что банк заинтересован в нем. Здесь все зависит от профессионализма и практики сотрудников, от выработанных для стандарта удачных формулировок речевой модуль и правил невербального общения.

Как мы уже отмечали, основной смысл разработки клиентских стандартов качества обслуживания — создание механизма обратной связи. Если в банке происходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, мы должны это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, не допуская снижения лояльности клиентов.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников помогают определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение ожидаемых и реальных результатов работы сотрудников. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, демонстрирующее желаемое поведение сотрудника.

После детального описания эффективных действий следует определить критерии оценки работы с клиентами и соответствия реального поведения сотрудника действиям, описанным в стандарте. Эти критерии выводятся в ходе оценки персонала, а также с помощью руководителей прибыльобразующих отделов, менеджеров и сотрудников, продемонстрировавших наилучшие показатели работы.

Детальное описание успешных действий включает в себя также наиболее эффективные и проверенные на практике речевые и невербальные модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые персоналом для приветствия, прощания, аргументирования преимуществ продукции компании, ответов на стандартные вопросы клиентов, переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т. п.

Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор — система из 10−20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

Речевые модули часто применяются совместно с невербальными — к ним относятся заранее отрепетированные жесты, позы, мимика, положение в пространстве. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом. После подробной проработки наиболее эффективных моделей поведения необходимо определить возможный ряд поведенческих ошибок сотрудника по каждому пункту стандарта, формализовать их описание и проранжировать по степени значимости для того или иного бизнес-процесса. Причинами многих сбоев в работе с клиентами могут быть, в частности, нарушенные внутрифирменные коммуникации. Поэтому стандарт обязательно должен определять возможные структурные взаимодействия сотрудников, задействованных в сфере обслуживания клиентов, с другими службами и отделами банка, отражать возможные нарушения этих взаимосвязей и описывать последствия. Необходимо установить приоритетность перечисленных факторов и привести рекомендации по устранению недочетов.

Рассмотрим преимущества, связанные с внедрением стандарта:

• 1. Наличие стандарта создает условия, в которых самые заурядные сотрудники достигают желаемых результатов. Даже при высокой текучести кадров система продолжает работать качественно.
• 2. Расходы на подбор и обучение персонала сокращаются, так как в сфере обслуживания клиентов могут работать сотрудники с минимальной банковской квалификацией.

Системный подход и наличие стандарта компенсируют разницу между реальными навыками сотрудника и квалификацией, требуемой для достижения устойчивых положительных результатов. Система представляет собой способ выполнения работы и инструмент, с помощью которого сотрудники повышают производительность своего труда.

• 3. Стандарт привносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники банка знают свое дело. Порядок гарантирует, что качество обслуживания будет оставаться неизменно высоким, а значит, банку можно доверять. Данный фактор тем более важен, если учесть, что по статистике один довольный клиент рассказывает о качественном обслуживании пятерым своим знакомым, а один недовольный жалуется на банк целым семнадцати.
• 3. Система корпоративных стандартов — один из инструментов управления знаниями. Акцент на профессиональных особенностях форм поведения позволяет точно определить, какие навыки следует развивать у сотрудника, на какие ошибки обращать внимание в первую очередь. Необходимые сотрудникам знания остаются в банке, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.
• 4. Обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Будучи закрепленным на бумаге, стандарт является официальным документом — сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров. Стандарт побуждает руководство банка постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки. При этом качество предоставляемой услуги получает критериальные оценочные значения, т. е. она перестает быть абстрактной величиной и приобретает измеримый вес.
• 5. Стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Наконец, наличие корпоративного стандарта делает бизнес-процесс более прозрачным, что является большим плюсом при поиске инвестора или продаже банка

Для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов и соблюдения разработанных стандартов необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «тайные покупатели». Осуществлять такой контроль можно специальной службой банка или независимой организацией. Обозначим основные способы использования информации от «таинственных покупателей» [30, с.65]:

• 1. Поощрение лучшей практики в сфере обслуживания клиентов: награждение сотрудников в рамках различных корпоративных номинаций. Можно использовать как материальные стимулы (премии), так и нематериальные (сертификат лучшего продавца). Использование результатов контроля в системе оплаты труда персонала: как рядовых сотрудников, контактирующих с клиентом, так и линейных руководителей, например, руководителей ККО банка или управляющих филиалами.
• 2. Диагностика недостатков в работе персонала — для их исправления, так называемое «сфокусированное» обучение. Отчетами с диагностикой сервиса может пользоваться учебный центр банка и формировать на их основе учебные программы для линейного персонала.
• 3. Стратегический анализ и определение направлений для внутренних инвестиций. В рамках этой функции руководство банка должно решить, достаточна ли динамика улучшения качества обслуживания для достижения целей банка — или стратегия по сервисному дифференцированию терпит неудачу.

При разработке стандартов обслуживания клиентов необходимо уделять внимание системе анализа жалоб и составления на их основе отчетности, по обработке и решению претензий клиентов, как форме контроля и оценки качества обслуживания. И это объективно, существует сакраментальная фраза: «чем больше бизнес, тем больше жалоб в абсолютном выражении, тем меньше персонального внимания чувствует к себе клиент» [31, с.87]. Это основная проблема подразделений обслуживания клиентов и основная головная боль их руководителей.

Перечислим виды жалоб:

• 1. Ошибки в вычислениях и оформлении записей (документов). Наиболее разрушительный для имиджа банка вид жалоб, ввиду того, что большинство ошибок впрямую связанно с деньгами клиента; каждый клиент, наиболее болезненно и персонально воспринимает данный вид ошибок.
• 2. Отсутствие интереса к клиенту со стороны персонала «первой линии». Низкая квалификация персонала, и как следствие, их медленная работа, очереди и ошибки. Здесь есть своеобразное противоречие теории вопроса и реальной жизни. Руководители банков, зная о высокой текучести нижнего уровня исполнителей, а именно на них приходится основной объем контактов с клиентом, устанавливают для данного типа работников низкую заработную плату, еще больше стимулируя текучесть. Казалось бы, по теории все должно быть наоборот, — клиент является основой основ бизнеса и работать с ним должны максимально компетентные люди с хорошей зарплатой. Реалии бизнеса показывают обратное. Американские компании достигли в решении данной проблемы большего прогресса, чем западно-европейские. Это решение — в разбивке процедур обслуживания на максимальное количество элементарных операций, с последующим глубоким регламентированием этих операций. Данный подход позволяет нанимать выпускников институтов имеющих меньшие амбиции по заработной плате, уменьшать период адаптации новых работников и уменьшать их стресс. Регламентация представляет собой тяжелую работу, которую нельзя выполнить одним рывком, на прописывание процедур обслуживания требуется время. Но усилия окупаются результатами.
• 3. Неуважительное отношение к клиенту. Данный вид жалоб тесно связан с предыдущим. Здесь мы вторгаемся в область психологической совместимости персонала и клиента. Эта психологическая совместимость достигается более строгой системой отбора и обучением персонала технике контакта с клиентом.
• 4. Некачественное предоставление услуг. Довольно трудный для обработки вид жалоб. Здесь главное — работа в команде и обучение участников команды технологиям этой работы.

Хотя данная классификация носит довольно общий характер, она может служить исходной точкой в описании бизнес-процессов отдела обслуживания клиентов. В процессе этого описания разработчикам необходимо определить через какие каналы жалобы попадают в банк, как они регистрируются, и наконец, какие шаги предпринимаются для разрешения жалоб. Централизация функций обслуживания клиентов требует организации соответствующего подразделения, наделенного соответствующими полномочиями и ответственностью по разрешению жалоб, которые должны быть письменно зафиксированы, включая типы решений по уровням иерархии. Любому исполнителю должно быть указано, в каких случаях он должен брать ответственность на себя, а в каких передавать решение на более высокий уровень. В этом случае менеджмент имеет право жестоко карать исполнителей за «перепасовку» вопроса, трактуя данный фактор как невыполнение работником своих должностных обязанностей.

Регистрация жалобы непосредственно связана с ее расследованием. Процесс может быть формализован достаточно легко через специальную форму регистрации жалобы. На наш взгляд, можно рекомендовать следующие типичные блоки данной формы:

• — параметры идентификации клиента;
• — вид канала поступления жалобы;
• — дата и время поступления жалобы;
• — фамилия и имя лица принявшего жалобу;
• — код жалобы;
• — полное описание жалобы со слов клиента;
• — что хочет клиент (какое решение);
• — какие виды продуктов или услуг клиент использует;
• — описание действия для решения жалобы;
• — указание, удовлетворен ли клиент;
• — рекомендации по исключению подобных жалоб в дальнейшем;
• — список других подразделений и лиц, уведомленных о жалобе;
• — дата завершения рассмотрения жалобы.

Предложенная нами структура формы несет в себе двойную роль. Во-первых, она дает максимум информации лицу, ответственному за жалобу. Во-вторых, это основа систематического анализа (месяц-квартал) в следующих направлениях:

• — общее число жалоб и их сравнение в соответствующих периодах;
• — разбивка жалоб по категориям, выявление факторов, условий и поведения стимулирующих жалобы;
• — разбивка жалоб по подразделениям источникам, географии жалоб, продуктам и т. д.;
• — тенденции в видах и количестве жалоб;
• — соотношение жалоб и финансовых результатов или количества бизнес-транзакций;
• — время на рассмотрение жалоб.

Особое внимание необходимо уделять именно последнему пункту. Для этого в регистрационные формы необходимо включать реквизиты, заполняемые лицом ответственным за жалобу, по которым можно определить временной лаг рассмотрения жалобы в структурном аспекте и причины задержки рассмотрения, если это имело место. Во всяком случае, сегодняшняя практика ведения бизнеса требует от банка решения жалобы клиента (в ту или другую сторону) в течение 1−2 рабочих дней. Именно поэтому многие банки подробно анализируют причины задержек в обслуживании клиентов. По нашему мнению факторы, определяющих задержку в обработке жалоб в современных условиях, следующие:

• — недостаточное количество персонала;
• — недостаток полномочий для решения жалобы;
• — недостаточная компьютерная поддержка при оформлении документации по жалобе;
• — недостаточная кооперация с линейным персоналом для получения информации;
• — недостаточное внимание руководства к корректности политик и процедур, стимулирующие появление жалоб.

Выше мы упоминали о необходимости документирования процесса обслуживания клиентов. Вершиной этого процесса является разработка политики в области обслуживания клиентов. Это не простая задача. Необходимо создать документ, который будет являться законом для всех работников и безусловно ими выполняться. Это должен быть набор декларативных, но реальных заявлений. И, наконец, этот документ должен быть такого уровня, чтобы его можно было показывать самим клиентам и многочисленным проверяющим.

Используя в процессе разработки внутреннего стандарта банка по обслуживанию розничных клиентов предлагаемую нами модель, можно создать форму контроля и оценки качества обслуживания клиентов, отвечающую высоким современным требованиям.