Предложения по совершенствованию социально-трудовых отношений в коммерческой организации

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня системы стимулирования труда работников предприятия «USMS group» являются:

• 1) гарантия сохранности рабочего места;
• 2) справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности;
• 3) гласность решений по кадровым вопросам;
• 4) привлечение работников к участию в управлении.

В рамках реализации мероприятий по стимулированию труда работников предприятия «USMS group» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого менеджера коммерческого отдела и специалиста департамента телекоммуникаций. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.

Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:

3/пл = Б_тар + П_над х К₁ х К₂

где: 3/пл — размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Б_тар — базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника предприятия, размер которой определяется штатным расписанием;

П_над — персональная надбавка, устанавливаемая каждому работнику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем работникам;

К₁ — фактическое привлечение клиентов, заключивших договор на реализацию услуг предприятия «USMS group» (для менеджеров коммерческого отдела) или объем выполненных работ (для специалистов департамента телекоммуникаций);

К₂ — относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку работниками уровня и качества выполнения работ специалистом IT.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника предприятия, т. е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 — 40% от заработной платы, которую получал работник до введения новой системы оплаты труда.

Размер персональной надбавки может составлять 50 — 60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному работнику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных на предприятии, или трудовой стаж сотрудника.

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т. е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работника.

Этот коэффициент вычисляется по формуле:

К₁ = 1 +А, где: А — процент реально выполненного плана.

К₂ — этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека, и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем, в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в ходе проведения аттестации, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников коммерческого отдела или департамента телекоммуникаций и руководства.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества менеджера или специалиста IT, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы:

• 1. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник предприятия «USMS group». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т. е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
• 2. Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников предприятия «USMS group». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами — психологический облик человека.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

На предприятии «USMS group» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник предприятия «USMS group» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т. п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству предприятия — возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому на предприятии «USMS group» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник предприятия имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют — добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, на предприятии «USMS group» предлагаются следующие:

• 1) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников предприятия;
• 2) организация и оплата корпоративного отдыха;
• 3) оплата занятий спортом;
• 4) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников предприятия событиями.

Практика показала, что как только у работников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что на предприятии «USMS group», в основном, работают люди среднего возраста — от 26 до 40 лет. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах семи тысяч рублей.

Поскольку предприятие «USMS group» дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать оплату или распространение билетов для детей сотрудников предприятия на новогодние елки, экскурсии, посещение театров и музеев, организацию различных культурных и спортивных мероприятий. В частности, можно рекомендовать корпоративные абонементы в бассейн и в тренажерный зал. Поскольку коллектив предприятия «USMS group», в основном, состоит из мужчин, то целесообразно проведение командных спортивных игр для налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций предприятия.

Брэнд предприятия «USMS group» можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов, например, ручек, часов, календарей с изображением смешных картинок из жизни системных администраторов, брелоков со спецификой атрибутов информационных технологий, записных книжек и пр.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны организации, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, на предприятии «USMS group» необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Также необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе предприятия «USMS group». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников отделов овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, руководству предприятия и менеджеру по персоналу необходимо формировать оптимальную среду организации, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей предприятия «USMS group», а также развития доверия и делегирования полномочий.

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач исследуемого предприятия является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации, а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своего предприятия, т. е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Таким образом, для снижения текучести кадров на предприятии «USMS group» также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:

• 1. Создание стандарта информирования персонала — какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства предприятия, что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
• 2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия «USMS group», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, определение «человека года» организации. Главное здесь — система публичного поощрения, лучше даже с приглашением членов семьи.
• 3. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.

Совершенно очевидно, что управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально, а другие ждут от своего труда, в основном, лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива предприятия «USMS group» достичь практически невозможно, однако руководители подразделений обязаны уделять мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание.

В содержательном аспекте сущность ограничения сводится к сдерживанию процессов развития социально-трудовых отношений. Установлено, что руководители предприятий в качестве ограничения выделяют демотивацию работников в сфере труда (92,0%), низкий уровень профессиональный подготовки работников (80,0%), отсутствие компромисса в решении возникающих проблем (51,0%) и т. п. Также установлено, что персонал предприятий видит ограничения развития социально-трудовых отношений в организации работы предприятий, включая:

отсутствие опыта работы руководящего звена предприятий (16, 6%);

отсутствие опыта работы большинства членов трудового коллектива (21,7%);

низкий уровень экономического мышления (74,0%);

низкий уровень ответственности за результаты работы (57,0%);

низкий уровень профессионального образования (44,0%);

отсутствие информационных технологий и новых методов (69,0%);

плохую организацию работы (48,0%);

частые ничем не объяснимые реорганизации исполнительной дирекции (27,0%);

низкий уровень социальных притязаний работников (32,0%);

отсутствие условий проявления инициативы и предприимчивости в работе (82,0%);

неопределенную систему в организации управления (подмена управленческих решений общими ничем не подкрепленными установками) — (77,0%);

отсутствие возможности повышения профессиональной квалификации (44,0%);

формирование корпоративной культуры, основанной на системе административного воздействия на работников (37,0%);

Выявление сдерживающих начал в развитии социально-трудовых отношений позволило соотнести их с механизмом стимулирования. К этому механизму респонденты отнесли следующее:

совершенствование системы планирования работы (92,0%);

совершенствование системы распределения работы между сотрудниками (92,0%);

введение

системы материальной ответственности за результаты принятия управленческих решений (74,0%);

разработка системы экономической мотивации трудовой деятельности (72,0%);

введение

кодекса поведения в системе социально-трудовых отношений (67,0%);

проявление уважения к личности каждого работника (52,0%);

налаживание системы делового взаимодействия различных профессиональных групп работников (51,0%);

Можно констатировать, что степень удовлетворенности работников предприятий социально-трудовыми отношениями весьма различна. Так, социологический опрос 728 респондентов на 6-ти промышленных предприятиях показал, что:

С учетом выявленных факторов и ограничений становится возможным разработать стратегию рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий.

Динамизм изменений в структуре и содержании социально-трудовых отношений персонала предприятий обусловил необходимость разработки стратегии, определяющей поведенческую компоненту СТО на длительную перспективу, а также методы и процедуры управленческого воздействия на процесс их рационализации.

Формы проявления напряженности в социально-трудовых отношениях с администрацией предприятий более 50% респондентов видят в открытых столкновениях между рабочими и представителями аппарата управления предприятиями, в недоверии рабочих к действиям администрации — 17,0%, в конфликтах между работниками — 12,0%, в неуверенной работе управленческого персонала предприятий — 12,0%, в преобладании личных интересов над миссией, целями и задачами развития предприятий — 9,0%.

Фактором напряженности в последние годы стали: вероятность потерять работу, недостаточный для жизнеобеспечения уровень оплаты труда, конфликтные ситуации в коллективе, общая социальная неустроенность. Как следствие более 80,0% респондентов не чувствуют привязанности к конкретному предприятию, целям его деятельности.

Несмотря на эти оценки рабочие анализируемых предприятий связывают свою дальнейшую работу с:

• — улучшением материального положения — 55,0%;
• — возможностями реализации присущего им чувства хозяина на производстве — 44,0%;
• — возможностями для творческой, рационализаторской и изобретательской работы — 35,5%;
• — возможностями проявления инициативы в решении повседневных вопросов — 32,0%;
• — возможностями должностного продвижения для выполнения

более сложной работы — 31,0%.

В свою очередь респонденты оценивают свою собственную пози-цию в стратегии рационализации социально-трудовых отношений:

• — объективность в самооценках и профессиональный кругозор — 62,0%;
• — активность и умение работать с полной отдачей сил — 54,0%;
• — готовность к переменам — 52,0%;
• — развитие умственных способностей — 31,0%;
• — профессиональная компетентность — 74,0%;
• — экономическое мышление — 85,0%;
• — целенаправленность в достижении результатов в работе — 44,0%;
• — стабильность в поведении — 37,0%;
• — бесконфликтность — 21,0%.

Подобные социальные оценки подчеркивают стратегический характер процессов рационализации социально-трудовых отношений, в котором необходимо не только определить их общую направленность, но и методы, и процедуры их реализации на конкретном предприятии (см. рис. 2).

Без определения методов и процедур рационализации социально-трудовых отношений, механизм разработки стратегии будет представлять собой аморфную декларацию нововведений, а также стихийный рефлекс на поведенческие установки работников предприятий.

В стратегии рационализации социально-трудовых отношений автором определен организационный механизм участия персонала предприятий в реализации соответствующих методов и процедур (см. рис. 3). Тем самым в стратегии рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий необходимо учитывать и адаптационные возможности работников к условиям функционирования предприятий. В следствие этого необходимо проводить учет образовательного, профессионального и квалификационного потенциала работников, форм и методов регулирования отношений в системе производственной деятельности; социально-психологического климата, девиаций, социальной криминологии, уровня взаимного доверия персонала, трудового потенциала, информационных и организационно-экономических технологий обеспечения производственной деятельности; механизма регуляции и саморегуляции поведения персонала предприятий, параметров развития социально-трудовых отношений, формализация управленческих воздействий на развитие внутрипроизводственных коммуникаций, нормативно-инструктивных положений, регла-ментирующих совокупность социально-трудовых отношений; механизма социального контроля за поведением работников; содержания договорных отношений между наемными работниками, работодателями, профсоюзами федеральными и региональными органами власти; реализации мер, обеспечивающих повышение уровня и качества жизни; развития социальной сферы; формирования этических нравственных норм поведения и т. п.

Рис. 2 Методы и процедуры рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий

Рис. 3 Организационный механизм участия персонала предприятий в реализации методов и процедур стратегии рационализации социально-трудовых отношений

Процедурное обеспечение рационализации социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях, тем самым, призвано обеспечить ясность и прозрачность управленческих действий администрации предприятий, обозначить контуры поведения различных социально-профессиональных групп работников, а также функции социального контроля за результатами реализации стратегии рационализации социально-трудовых отношений персонала предприятий.