Концепция управления посредством выбора стратегических позиций

Планирование стратегических позиций

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его существования. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности.

Отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Процесс планирования стратегических позиций начинается с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, стратегических зон хозяйствования предприятия. Сначала определяются стратегические зоны хозяйствования, то есть разграничиваются области, в которых предприятие имеет те или иные возможности деятельности. Затем определяются перспективы предприятия, в каждой стратегической зоне хозяйствования, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития. Далее определяется стратегия и управленческие возможности, которые предприятие развивает в каждой стратегической зоне хозяйствования.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой — теми ресурсами, которые будут ей доступны. Реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах. Их анализ дает следующие результаты:

• — установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);
• — постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;
• — установление приоритетности стратегических зон хозяйствования;
• — распределение стратегических ресурсов между стратегическими зонами хозяйствования;
• — выработку программы развития набора стратегических зон хозяйствования, включая перераспределение ресурсов, освоение новых зон, отказ от старых;
• — определение параметров тех стратегических зон хозяйствования, которые будут отбираться предприятием для пополнения набора;
• — прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.

Проблема стратегической уязвимости обычно решается выбором таких стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объёма продаж путём балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности предприятия размеры его вложений в отдельные стратегические зоны хозяйствования сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые предприятие может получить в каждой зоне. Внутренняя гибкость достигается путём такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы предприятия могут быть быстро и легко переведены из одной зоны в другую. Высшая степень гибкости — это почти мгновенный перевод всех ресурсов предприятия в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга компаний с низкой капиталоёмкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство же предприятий могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.

Если ожидается, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к «определению критических факторов успеха». «Обычно в такой ситуации применяется аналитический приём «анализ воздействия». Создается таблица:

• 1. В первом столбце указывается перечень наиболее вероятных и существенных для предприятия неожиданностей, которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел. Например: политическую игру вокруг рынка нефти; технологии получения энергии; изменение трудовой морали и так далее.
• 2. Далее оценивается потенциальное влияние каждой неожиданности, влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное — в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияний.
• 3. Оценка гибкости в каждой стратегической зоне хозяйствования производится путём подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз» — показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для выбранной зоны.
• 4. Проведение измерения вероятного влияния соответствующих неожиданностей на предприятие путём суммирования соответствующих величин по строкам. И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.
• 5. Установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами. Первый способ: определить максимальную долю прибыли, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности. Другой способ выработать свой ориентир гибкости — установление максимальной доли прибылей, которой предприятие может рисковать в случае стратегической неожиданности." [1, 75]

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по основным направлениям: стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал), эффективность стратегии фирмы и эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности). То есть, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. В анализе по каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее конкурентный статус фирмы может быть подсчитан следующим образом:

где Аi — оценка i-го фактора в группе;

iвесовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;

kчисло факторов в группе;

j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;

l — число групп факторов;

i — текущий номер фактора внутри группы факторов;

j — текущий номер группы факторов.

Когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остаётся нерешённым вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными стратегическими зонами хозяйствования по мере того, как предприятие меняет набор видов деятельности. Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда предприятие борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих компаний преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.

Балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. При управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объёмов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Синергизм оценивается по двум направлениям: Синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию и синергизм факторов, влияющих на потенциал предприятия. Для начала необходимо определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» стратегическая зона хозяйствования предлагает «получающей» в настоящее время. Затем, следует вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Таблица 1. Поддержка стратегических зон хозяйствования.

Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для оценки степени зависимости одной стратегической зоны хозяйствования от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних зон для других. Далее определяется на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

Во многих предприятиях, испытывающих ресурсные ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию. Но в разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда предприятие сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях предприятия зон стратегических ресурсов — важный шаг в формулировании ресурсной стратегии.

Итак, стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь предприятию, оказавшейся в условиях нестабильности. Анализ стратегических факторов успеха, гибкости и сенергизма стратегических зон хозяйствования служит двум важным целям: определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые фирма должна сосредоточить в стратегических зонах хозяйствования по своему выбору и краткосрочному распределению ресурсов между этими зонами.