Вопросы для самопроверки

• 1. Приведите примеры из области бизнеса, когда именно последователи сыграли ключевую роль в решении проблемы. Благодаря каким эффективным действиям последователей это удалось?
• 2. Проанализируйте стили поведения последователей. Когда позиция последователя-конформиста может принести положительные результаты, а когда — негативные? Приведите примеры из опыта компаний.
• 3. Какие шаги со стороны последователя могут скорректировать авторитарный стиль отношений между ним и лидером? При каких условиях? Приведите примеры.
• 4. Какие факторы влияют на внедрение в компанию философии наделения полномочиями? Как, по-вашему, должен относиться лидер к возможным ошибкам последователей?

Вопросы для обсуждения в группе

I. Анализ литературы, посвященной вопросам лидерства, показывает, что проблемам лидера уделяется больше внимания, чем проблемам последователей. Почему, на ваш взгляд, так происходит?

II. Назовите три качества, которые вы как последователь приписывали своему нынешнему или прошлому руководителю. Почему вы приписали ему именно эти характеристики?

III. Познакомьтесь с выдержками из интервью главы Continental Airlines Г. Бетуна. Какой стиль отношения описан в кейсе? Проиллюстрируйте свою точку зрения.

«Авиаперевозки — самый масштабный из всех командных видов спорта. Компания — это часовой механизм. Она состоит из большого числа мелких частей, но имеет ценность, только если все они работают сообща. Если хоть одна часть ломается — часы не ходят. Компания чего-то стоит, только если все работают как одно целое — пилоты, стюардессы, сотрудники на регистрации, механики, агенты по бронированию билетов. Если вы этого не понимаете, провал неминуем. Многие люди поплатились за это непонимание. Наша программа „Плечом к плечу“ делает акцент на том, чтобы люди работали как единое целое, и каждый человек в команде понимал, что происходит. Мы каждый день сообщаем людям, как поживает курс акций, как соблюдаются графики полетов, не теряем ли мы багаж и так далее. Все об этом узнают ежедневно. Каждую пятницу я рассылаю всем по электронной почте голосовое обращение. В нем я излагаю свою точку зрения на то, что происходит, и куда мы движемся. Раз в месяц мы проводим в Хьюстоне день открытых дверей и ежемесячно каждый сотрудник получает на дом новостной бюллетень. Раз в полгода мы с президентом компании делаем презентации в семи важнейших городах страны. Любой сотрудник может получить презентацию на видеокассете» [56].^[1]

не спешить с оценками, а представить себе, как и почему говорящий пришел к своим выводам.

Не менее важно внятно излагать собственную точку зрения, чтобы подчиненные увидели подоплеку решений руководителя, поняли, почему он сделал то или иное заключение. Хорошие начальники умеют наблюдать, держа при себе собственное мнение, и объяснять свои доводы, ни на кого не нападая и не принимая «защитную стойку». Как правило, это удается тем, кто наделен талантом общения. Такие руководители умеют понять чужую точку зрения и в то же время отстоять свою.

Отношения с подчиненными часто не складываются из-за того, что начальникам недосуг выяснить мнение подчиненных. На словах они всячески подчеркивают важность взаимопонимания и любят рассуждать об общих целях, хотя главное для них — сделать по-своему. Грустно, но часто отношения строятся по принципу «начальник всегда прав».

Мы вовсе не призываем руководителей всеми правдами и неправдами избегать споров и противоречий. Но там, где царит «тишь да гладь, да божья благодать», где все всегда довольны друг другом, жизнь останавливается. Аргирис и Шон считают, что стремление «жить дружно» — своего рода защитный механизм — мешает коллективу работать и развиваться. Вести диалог — значит оспаривать чужое мнение, задавать неудобные вопросы, отстаивать свою позицию и в конечном счете уважать людей, которыми руководишь.

Обратимся к примеру Twynstra Gudde, крупнейшей в Нидерландах независимой консалтинговой компании. Уже несколько лет обязанности гендиректора там выполняют сразу четыре человека с равными полномочиями.

При такой структуре управления необходимо, чтобы между директорами установились доверительные рабочие отношения. Они приняли простые правила: у каждого есть право высказаться по любому вопросу и право вето, а решения принимаются большинством голосов.

Директора Twynstra Gudde обязательно выслушивают друг друга и открыто высказывают свое мнение, а поскольку каждый может наложить вето, им приходится подробно объяснять свои доводы. Добиться взаимного уважения и доверия непросто, но со временем готовность директоров работать в одной упряжке вознаградилась сторицей. Хотя их взгляды совпадают далеко не всегда, они умеют договариваться о направлении действий. После введения новой формы управления компания расцвела. Ее прибыль удвоилась, и сотрудники почувствовали изменение к лучшему. Более того, директора подали пример подчиненным: глядя на них, люди научились сотрудничать друг с другом, выстраивать отношения с клиентами.

Говоря об установлении связей, мы имеем в виду, что руководителю нужно окружить себя людьми, которым бы он всецело доверял и на которых мог бы опереться, когда возникают сложные проблемы или, когда ему важно заручиться поддержкой. Начальнику, который сумел найти и приблизить к себе достойных людей, всегда есть к кому обратиться в таких случаях. Не надо жалеть времени на укрепление связей в организации, ведь благодаря этому развиваются лидерские способности.

Едва ли на свете есть человек, который умел бы задать все необходимые вопросы и тем более — самостоятельно ответить на них. Поэтому для начальника жизненно важно сплотить вокруг себя людей, которые могли восполнить все его пробелы.

Выстраиваем отношения.

1. Не жалейте времени на то, чтобы узнать мнение других людей, выслушивайте их без предубеждения и не вынося оценок.

• 2. Поощряйте подчиненных высказываться. Что их беспокоит? Как они объясняют происходящее? Почему?
• 3. Прежде чем обнародовать свои идеи, попытайтесь представить себе, как на них отреагируют остальные и как лучше подать эти идеи.
• 4. Излагая свои решения, не ставьте людей перед фактом; разъясняйте им ход своих рассуждений.
• 5. Оцените, насколько прочны ваши отношения с подчиненными и коллегами. Легко ли вам получать советы? Давать советы? Вместе с другими обсуждать сложные проблемы? Просить о помощи?" [7].

• [1] В диалоге с Harvard Business Review. Проанализируйте отрывок статьи. Какие отношения с последователями авторы считают наиболее целесообразными и эффективными? Найдите примердругих компаний, в которых лидеры исповедовали бы те же идеи. Обсудите опытработы таких компаний. Для анализа взаимодействия лидера и последователейопирайтесь на пункты абзаца «Выстраиваем отношения». В своей статье «Ода несовершенному руководителю» авторы — ДебораАнкона, Томас Мелоун, Ванда Орликовски, Питер Сенге приходят к выводу, что «многие руководители, пытаясь посеять в коллективе доверие, оптимизми единодушие, пожинают агрессию, цинизм и конфликты. И все потому, чтоим трудно находить общий язык с людьми, особенно с теми, кто смотрит на мириначе, чем они сами. В традиционных концепциях руководства этому умениюне придается особого значения. Начальнику незачем советоваться с теми, ктоне входит в узкий круг его доверенных лиц; его дело — давать указания, а не налаживать отношения с подчиненными. Но времена изменились, и сейчас, в эпохусоциальных сетей, именно доверие между начальником и подчиненными — залог успешного руководства. Чтобы создавать такие отношения, нужно говорить с людьми: выяснятьих взгляды и объяснять им свои. Об этом писали специалисты по организационной психологии Крис Аргирис и Дон Шон. Выяснять взгляды другого — значит слушать человека с искренним намерением понять его мысли и чувства,