Организация взаимодействия в управлении и полномочия

Для достижения целей организации необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения через соотношения полномочий. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших уровней организации к низовым, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри организации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет пpaва. He разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Делегирование — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность — это обязательство выполнить задание и обеспечить его удовлетворительное завершение, а обязательство — это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются, но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть — реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах прав, предоставленных ему организацией или законом, без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) полномочен самостоятельно решать, каких специалистов брать на работу.

Именно путем делегирования линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Создание иерархии называется скалярным процессом, а сложившаяся иерархия — скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления. Она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно достичь цели организации, особенно если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации — в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, т. е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализма (впервые введен в армий Александром Македонским в 336−323 гг. до н. э.), штаб многие годы играл второстепенную роль. Но в период бурного развития капиталистического производства штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности организаций. Активное развитие технологий, научно-технический прогресс, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовали привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации, что привело к расширению, модификации и многообразию штабов.

Современный административный аппарат организаций выполняет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет консультативные и обслуживающие функции. Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля. Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения подготавливают линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют работу, которую им поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние наличные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному согласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри самого аппарата:

• — когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что линейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг;
• — часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм — визирование документов);
• — для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство организации наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действовать параллельно;
• — особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т. е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности;
• — если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним.

Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть — ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия:

• 1. Заблуждение «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой — ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.
• 2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.
• 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.
• 4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.
• 5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования:

• 1. Подчиненный знает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.
• 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.
• 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.
• 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.
• 5. У подчиненного слабая уверенность в себе.
• 6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливают процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.