Новая управленческая парадигма

Проблемы управления в XXI веке и пути их решения

В ближайшем будущем управленцы всего мира могут столкнуться, если еще не столкнулись, со следующими проблемами в развитии систем управления.

Во-первых, это стремительные перемены в деловой среде, которые могут происходить от действия разных причин, начиная от научных открытий, новых технологий и заканчивая законодательно-нормативными актами, конъюнктурой рынка, вплоть до внешней политики и природных катастроф.

Во-вторых, обострение проблемы дефицита трудовых ресурсов, вызванного сокращением рождаемости. По прогнозам демографов, к середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Канады, государств Европы) сократится на 30−50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн человек.

В-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к середине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас.

По мнению П. Друкера, пожилые люди, имеющие огромный опыт работы, знания, навыки, социальные контакты, вполне могут продолжать работать вплоть до 79 лет. Это позволит компенсировать в некоторой степени возрастающий дефицит трудовых ресурсов.

В-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социального обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенсионного возраста.

В-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ).

В-шестых, кризис единоначалия, предполагающий вовлечение персонала в процесс постановки целей и принятия решений.

В-седьмых, высококвалифицированный состав персонала, требующий совершенно противоположных сложившимся методов управления.

Эти и другие возможные проблемы, возникающие в субъекте и объекте управления, внешней и внутренней среде организации, позволяют предположить о вероятных тенденциях в механизмах управления.

I. В первую очередь это овладение инновационным менеджментом, т. е. умение анализировать слабые сигналы, подаваемые из внешней среды организации, и создание предпринимательской среды, в которой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Персонал будет с готовностью принимать изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро: структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

II. Гибкость и адаптивность. Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники привержены ценностям гибкой организации.

III. Стратегический менеджмент. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Методической базой такого предвидения является стратегическое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сторон организации, угроз и возможностей из внешней среды и разработку стратегических альтернатив, которые и являются основанием предвидения.

В парадигме ведения бизнеса должен произойти сдвиг от производства продукта к оказанию услуг.

IV. Направленность на учет интересов клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании.

V. Тенденции в ОСУ. В области организационных структур управления станет закономерным массовый переход к органическим структурам. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

VI. Развитие информационных технологий в управлении. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности. Развитие информационных технологий в корне изменит методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации будут «виртуальные офисы», повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

VII. Глобализация. В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиями управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им американских стандартов получает все большее понимание.

Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в. ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

VIII. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию, целого ряда функций.

Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям (leanproduction); управление всеми аспектами качества {total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своими подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

IX. Развитие человеческих ресурсов. Один из специалистов отметил: «Мы находимся в процессе общемирового фундаментального сдвига в философии и практике менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания». Сергеев А. Л. Менеджмент в России и за рубежом. М.: Дело, 2011. с. 55−60.