Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятий в условиях рыночной экономики

Сущность, содержание и значение стратегического планирования

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, в обеспечении устойчивого функционирования предприятий особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментами реализации стратегии развития нашего государства. Именно они позволяют организовать чёткую, всесторонне обоснованную работу, направленную на достижение поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Принятие Стратегии развития «Казахстан — 2030» положило начало созидательному процессу, направленному на достижение долгосрочных целей и приоритетов, устойчивого развития экономики страны.

В результате взвешенной экономической политике макроэкономическая ситуация в стране стабилизировалась, возросли объемы производства в промышленности, сельском хозяйстве, были достигнуты высокие темпы роста инвестиций в основной капитал.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран [3, с. 7].

С середины 50-х годов началась постиндустриальная эпоха, характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства [4, с. 190].

Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.

В 80-е годы заметно возросло значение стратегического управления. Интернационализация, глобализация, информатизация, социальная ответственность бизнеса и другие факторы экономической жизни предъявляют сегодня высокие требования к стратегическому управлению.

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления. Оно предусматривает процесс реализации стратегического плана, стратегический контроль и выявление проблемных ситуаций [5, с.29].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [6, с. 282].

Существует несколько трактовок концепции стратегического планирования. В частности, концепция, рассматривающая стратегию в следующей последовательности [7, с.141]:

• — стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней среды и внутренней среды и их совокупной оценки;
• — выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
• — реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность вариантов стратегии, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

Под «стратегическим планированием» понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях; предназначение такого планирования — определить наиболее перспективные направления ее деятельности, обеспечивающие её рост и процветание. За рубежом данный термин был введён, чтобы отличить отражаемый им феномен планирования, осуществляемого на уровне управления организации в целом (или её самостоятельных хозяйственных единиц), от планирования на более низких уровнях хозяйствования. Стратегическое планирование — неотъемлемая составляющая более широкого понятия «стратегическое управление [8, с. 74].

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

• — во-первых, неопределённость и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, то есть оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;
• — во-вторых, научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты научно-технического прогресса и заблаговременно осуществить мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Однако некоторые менеджеры не замечают разницы между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом. Им могут помочь перефразированные слова Питера Друкера: стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент — управление по результатам [9, с. 20].

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

• — подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;
• — увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
• — проясняет возникающие проблемы;
• — координирует работу его различных структурных подразделений;
• — улучшает контроль на предприятии [10, с. 35].

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Важное уточнение в признании необходимости стратегического планирования привели другие авторы, известные специалисты в области финансов. Они отмечают: «Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы определить сферы деятельности, где фирма обладает реальными конкурентными преимуществами. Кроме того, с его помощью пытаются выявить предприятия, которые нужно продать или ликвидировать, или же приходящие в упадок производства, которые следует остановить. Стратегическое планирование фактически представляет собой формирование бюджета долгосрочных вложений в крупном масштабе» [11, с. 288].

То есть, речь идет о выборе определённой системы измерения результатов деятельности компании в рамках системы стратегического планирования.

Для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений оно должно быть соответствующим образом организованно.

Организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил её функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения [12, c. 81].

Совокупность элементов — принятие решений, организация, стимулирование, информация и т. д. — интегрированных в упорядоченной структуре, именуется системой стратегического планирования.

«…в системах стратегического планирования теоретически выделяют две подсистемы: 1) подготовки (информационного обеспечения) и 2) выработки и принятия стратегических решений и контроля за их исполнением.

Функции первой подсистемы: во-первых, создание формальной структуры планирования, то есть распределение полномочий между отдельными лицами и группами, участвующими в процессе планирования; разработка плановых методик и документации, последовательности прохождения плановой информации в организации; установление сроков и адресности предоставления плановых документов в подразделения различных организационных уровней и т. п.; во-вторых, информационное обеспечение процесса принятия плановых (стратегических) решений, то есть подготовка различного рода прогнозов, справок, предложений, аналитических документов, осуществляемая с помощью широкого привлечения экономико-математических и прогностических методов, средств информационной технологии, различных источников информации" [13, с. 137−138].

Организация планирования народного хозяйства СССР основывалась на принципе демократического централизма, имеющего две взаимосвязанные стороны: социалистический демократизм и социалистический централизм.

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения принимались в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений.

В условиях рыночной экономики ситуация кардинально меняется. Предприятие руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимает стратегические решения.

Успех предприятия зависит от сложившегося уровня менеджмента, роль которого трудно переоценить в момент перехода к стратегическому управлению.

Следует заметить, что при создании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определённым образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных подходов, взятых из разных направлений деятельности организации. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством и менеджерами среднего звена. Стратегия, как один важных элементов управления, указывает на то, как перевести предприятие туда, где оно хочет находиться и является средством достижения желаемых результатов. При разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такое искусство управления, которое могло бы зависеть от правильности передачи собранной информации, высокого профессионализма и соответствующей компетентности управленческих кадров, так как разработка стратегии предприятия является преимуществом руководящих лиц. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческой иерархии предприятия, т. е. определить те действия, которые определяют уровни менеджмента на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем. Следует выявить разделение задач при формировании стратегии по уровням иерархии, что отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Разделение задач формирования стратегии по уровням иерархии.

Как видно, таблица 1.1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней формирования стратегии. В организациях стратегии формируются на четырех различных организационных уровнях:

• 1. корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом). Включает в себя деловую, функциональную и операционную стратегии.
• 2. деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности организации). Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
• 3. функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, но зато конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности.
• 4. операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, внутри функциональных направлений).

В условиях рыночных отношений при борьбе организаций за рынки сбыта в общем и в частности за потребителя, а также для увеличения рыночной доли при глубинном внедрении существующей части рынка, компании нуждаются в разработке и реализации необходимой стратегии, направленной на проведение успешных мероприятий по усилению конкурентоспособности предприятия. Оценка ситуации положения фирмы на рынке предполагает выбор одной из ряда ключевых стратегий, соответствующей внутренним ресурсам и возможностям предприятия. В области ключевых стратегий занимают место так называемые варианты стратегии предприятия, представленные на рисунке 1.1, способные своими характеристиками как принадлежать к одним ключевым стратегиям, так и влиять друг на друга.

Для осуществления выбранной стратегии развития предприятиям необходимо обладать общепризнанными методами, правила которых успешно используются в мировой практике. На отечественном рынке компании применяют чаще всего следующие ключевые стратегии:

стратегия развития, применяющаяся в организациях, стремящихся к росту объема продаж и увеличению рентабельности и других экономических показателей;

стратегия выживания, которая реализуется в момент экономического кризиса, инфляции и крайней нестабильности;

стратегия стабилизации, использующаяся в компании с объемом продаж и получением прибыли, носящим удовлетворительный характер, находясь при этом в отрасли со стабильной технологией.

Стратегия развития предприятия как наиболее перспективное направление включает в себя развитие диверсификации, интеграции, интенсификации и технологического развития.

Рисунок 1.1 Ключевые стратегии предприятия

Стратегическая альтернатива «диверсификация» определяет расширение деятельности предприятия за рамки основного бизнеса и увеличение перечня производимой продукции благодаря их модификации. Интенсификация осуществляет действие роста производства и увеличение эффективности с помощью применения существующих ресурсов.

Технико-технологическое развитие предполагает внедрение инновационных решений при разработке и производстве новых видов продукции, работ, услуг и т. д. Интеграция предусматривает расширение рабочих контрактов с поставщиками, посредниками по маркетингу или конкурентами.

Стратегия выживания создается в случае неплатежеспособности компании и подразумевает следующие мероприятия:

проведение маркетинговых исследований для определения необходимых стратегических зон хозяйствования;

в целях понижения издержек производства и снижения давления на прибыль реструктуризация имущественного комплекса организации, где подобный процесс заключается в приведении и соответствие состава структуры имущества организации с имеющимися финансовыми возможностями для его обеспечения и содержания;

необходимость нахождения стратегических партнеров или инвесторов;

нахождение как внешних, так и внутренних источников финансирования стратегических центров хозяйствования организации при использовании собственных, заемных и привлеченных средств.

Организационная санация предполагает улучшение инфраструктуры управления компанией, эффективное сокращение числа персонала в управленческой сфере методом дублирования функции для снижения затрат на управление, а также развитие организационной и правовой сферы компании.

Экономическая санация предполагает оптимизацию дебиторской и кредиторской задолженности, продажу неликвидных и залежавшихся запасов, действия по увеличению оборотных средств для увеличения их эффективности. Маркетинговая санация обозначает увеличение рыночной доли и поисковых рынков сбыта, повышение эффективности работы маркетинговых служб. Санация социальной области требует увеличение защиты и льгот для работников компании, коммерциализацию социально-коммунальной системы.

Соответственно осуществление стратегии выживания может перерасти в процесс финансовой стабилизации предприятия. Определение стратегических центров хозяйствования организации приводит к рыночной специализации производства с учетом интересов стратегических партнеров или к разработке универсального и многопрофильного производства.

Стратегическая альтернатива «экономия издержек» предусматривает изучение состояния текущих издержек и затрат на эксплуатацию с целью нахождения возможности их снижения, а также организацию структуры руководимых затрат и других мероприятий.

Эти и другие возможности взаимосвязаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что крайне важно при осуществлении стратегии ограниченного роста, изучаемой предприятием в аспекте неопределенности и ожидаемого подъёма экономической активности.

Изученные выше варианты стратегий создаются соответствующими органами предприятия и объединяются в форме функциональных стратегий: маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.

Успех стратегического планирования в организации во многом зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Культура внутри организации приобретается через поведение. Многие основные модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через планы, стратегии и процедуры. Создание культуры планирования — задача непростая, поскольку оно требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Именно управляющие ответственны за высокую эффективность систем управления.

Значение организационной культуры определяется также рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными.

Люди, как правило, чаще думают о текущих делах, нежели о будущем. К тому же принятие стратегических решений в силу самого их характера зависит от наличия информации о внешних факторах, чаще всего отсутствующей у руководителей, так как информационные подразделения обычно снабжают их внутренней информацией. Поэтому подобный подход часто приводит к крайне неудовлетворительному планированию или его полному отсутствию.

Признание этих недостатков традиционного подхода привело к возникновению новой концепции стратегического планирования, рассматривающей его как отдельную функцию скорее организации, чем тех или иных руководителей.

Подавляющее большинство специалистов по управлению сходятся во мнении, что все источники проблем современных организаций находятся не внутри их, а во внешней среде.

Организация двояким образом связана с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду их обмена товарами — деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров (услуг) на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары.