Построение модели компании GM ООО «ЛАРСОН» с помощью метода «Дом качества»

Характеристика компании

ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:

первичную продажу новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);

послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);

продажу запасных частей и аксессуаров (магазин);

вторичную продажу подержанных автомобилей (отдел продаж автомобилей).

В компании представлены автомобили марки «OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB», «MAZDA» .

В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:

рынок продажи автомобилей;

рынок послепродажного обслуживания и ремонта автомобилей;

рынок продажи запасных частей и аксессуаров.

Не смотря на то, что на рынке есть несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda. Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом компании перед конкурентами является наличие двух брендов в портфеле активов, то есть фактически наличие двух рынков — рынка клиентов автомобилей GM и рынка клиентов автомобилей Mazda.

Единственным серьезным барьером для входа на рынок автомобильных дилеров является весомая финансовая составляющая. Не смотря на это, за последние три года количество дилеров GM в России увеличилось с 33 до 91, а Mazda с 4 до 29.

На рынке Москвы также существует значительный рост количества дилеров, что не может не влиять на увеличение конкуренции.

Основным фактором, влияющим на объем продаж является географическое расположение дилера по отношению к конкурентам.

Основными направлениями деятельности компании являются:

продажа автомобилей;

гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей.

Перечень используемых объектов недвижимости. Общая площадь клиентских и сервисных зон — более 2 000 кв. м.

Офисные помещения, Автосалон, зона слесарного ремонта, зона кузовного ремонта, участок дополнительного оборудования, автомойка.

Весь перечень оборудования и инструмента для комплексного ремонта, гарантийного и сервисного обслуживания автомобилей включает в себя:

Подъемники, стенды шиномонтажа и сход-развала, покрасочная камера, окрасочное оборудование, стапели, сварочные аппараты, диагностическое оборудование, набор инструментов и вспомогательного оборудования для всех видов работ.

Дадим характеристику организационной структуре компании.

Рис. 1 Организационная структура компании

Основное руководство компанией осуществляется сложившейся командой менеджеров. Ими осуществляется оперативное руководство компании.

Решения, касающиеся деятельности компании принимаются руководством единолично.

Организационная структура управления ООО «Ларсон» относится к линейно-функциональному типу.

Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции.

В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации ;

негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации;

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

замедление прогресса управленческих решений.

Рассмотрим далее показатели эффективности деятельности компании, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика финансовых показателей.

Динамика финансовых результатов показывает стабильный рост финансовых показателей. Особенно показательно, что эта динамика сохранила свои темпы на фоне мирового финансового кризиса.

Безусловно, значительную роль в этом сыграли весенние продажи, тем не менее, совокупные результаты по осени тоже демонстрируют минимальные, но прирост (1,5% по предприятию в целом), что в совокупности дало общий прирост валовой прибыли 11,9%.

Дадим характеристику персоналу предприятия.

Структура персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3. Структура персонала.

Данные таблицы показывают, что структура персонала сбалансирована и соответствует задачам предприятия. Анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала. Данные анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ трудовых ресурсов по уровню образования.

Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим образованием, причем их доля в динамике только выросла.

Так если в 2005 году 41,77% работников имели высшее образование, а 58,3% среднее специальное, то в 2007 году это соотношение составило 57,2 и 42,74%, что наглядно представлено на рисунке 3.

Далее для характеристики трудовых ресурсов проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в таблице 5.

Таблица 5 — Анализ трудового стажа работников.

Анализ возрастного состава показал, что на предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5−10 лет года (по годам удельный вес соответственно 53,%, 52,6%, 62,2% (и эта доля растет) и со стажем 3−5 лет (по годам удельный вес соответственно 20%, 26,4%, 14,70% - с сокращением доли).

Таким образом, учитывая средний «возраст» компании можно сделать вывод о уже сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия. Далее необходимо проанализировать возрастной состав персонала предприятия. Сводные данные по анализу возрастной состав ООО «Ларсон», результаты представим в таблице 6.

Таблица 6 — Возрастной состав работников ООО «Ларсон» .

Анализ возрастного состава ООО «Ларсон» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21−30 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.

Немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров — один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота — коэффициент, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему — коэффициент, представляющий собой, отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести — коэффициент, представляющий собой отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Сводные данные по результатам анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ движения рабочей силы.

В результате анализа движения трудовых ресурсов было выявлено следующее. За рассматриваемый период текучесть кадров выросла в 2008 году, это обусловлено приемом нового персонала, в числе которых преобладают специалист со стажем работы от года.

Основными причинами увольнений является с точки зрения работников неблагоприятный режим работы и иные причины.