Мотивация в системе управления. 
Социальная и экономическая эффективность мотивации

Материальная и нематериальная мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.

С точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как от него ожидают. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как таковой, побуждает и направляет деятельность человека. Мотивом он станет тогда, когда встретиться с «внутренним» — с потребностью, системой потребностей или уже сложившейся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому специалисты по персоналу должны знать, что только в случае создания полноценной системы мотивации персонал на всех уровнях ее структуры будет заинтересован в достижении корпоративных целей.

Именно мотивация исследует причины и механизмы поведения человека, направленные на достижение определенных целей. Человеческий организм приходит в активность под влиянием потребностей и инстинктов. Мотивация отвечает на вопрос о том, на что именно будет направлена активность, что предопределяет выбор целей, их иерархию.

Мотивы должны учитываться при моральной оценке действий, поступков, так как один и тот же их результат может быть обусловлен различными причинами, побуждениями. Знание реальных мотивов играет огромную роль в понимании людей, определяет возможность воздействия на их поведение, познания их потенциальных способностей. Сколь бы ни было интенсивным принуждение, оно не дает желаемого эффекта, если мотивация имеет противоположную направленность. Преуспевающие деловые люди, как правило, имеют сильную мотивацию на социальное продвижение, на достижение практических целей. При этом мотивы их действий могут претерпевать изменения по мере накопления опыта и расширения круга интересов, а также динамики внешних обстоятельств.

Мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений или намеченных работ.

Первые исследователи мотивации Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Люди представлялись им как чисто экономические существа, которые работают только за деньги, необходимые для получения пищи, одежды, жилища и других вещей. Для мотивации работников руководитель должен сказать им, что они будут получать больше денег, если с большей производительностью будут способствовать достижению целей компании. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 2004. с. 214.

Современные теории мотивации доказывают, что истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны.

К факторам, мотивирующим работников в коллективе, относятся: возможность роста в процессе работы; признание со стороны членов коллектива и руководства; ответственность за результаты работы; возможность продвижения по службе; взаимоотношения с первичным коллективом и группой; а также с руководством; уверенность в работе; занимаемое положение; заработная плата; условия работы и некоторые другие факторы.

Мотивы поведения складываются из потребностей, интересов и убеждений. Мотивация должна осуществляться по этим же трем направлениям. Прежде всего, при подборе сотрудников важно учитывать перспективы их роста, так как бессмысленно ориентироваться на тех, кто уже не сможет вырасти на данной работе (должности). Необходимо также анализировать, насколько полно каждый работник может использовать свои знания и опыт на данном участке при работе с информацией и при подготовке проектов решений.

Индивидуальные возможности работника зависят от уровня его развития и склада личности. Человек может проявлять способность осуществлять тот или иной вид деятельности по образцу. Это качество ценно в тех случаях, когда приходится выполнять последовательно повторяющиеся виды или приемы работы, при подготовке решений, которые касаются внедрения типовых (сходных) или стандартных решений, подкрепленных предшествующим опытом аналогичной работы. В работе, связанной с поиском новых подходов и решений, важна способность к творчеству. Наконец, есть люди, которые могут выдвигать хорошие идеи, но не умеющие организовать дело и, наоборот, есть люди, умеющие организовать реализацию идей.

Работа сотрудников — это, как правило, работа в коллективе, поэтому целесообразно выделить некоторые составляющие хорошо поставленной работы применительно к отдельным членам коллектива. К такого рода составляющим можно отнести: направленность на интересы потребителя; эффективность и рациональность; учет личных результатов; непосредственная информированность исполнителя о результатах; обучение, органически включенное в работу; наличие прямых связей в ходе работы с другими ее участниками; возможность самому устанавливать рациональную последовательность в работе; персональная ответственность. Ежемесячный журнал «Служба кадров», № 11, 2001. — с. 9−11.

Направленность на интересы потребителя требует, прежде всего, установить, кто заинтересован результатами той деятельности, которой занят работник. Нередко в аппарате под этим понимают ближайшего руководителя, для которого готовится материал, склонности и система предпочтений которого обычно известны в коллективе. Естественно, речь идет не столько о таком потребителе, сколько о том, которому должно служить готовящееся решение. И здесь возникает цепочка взаимосвязанных вопросов, решение которых требует правильного сочетания личных интересов, интересов коллектива и интересов общества.

Эффективность работы по подготовке решения связывается с тщательным сопоставлением ресурсов и времени, требующихся для реализации того или иного варианта решения. Важна своевременность и оперативность в принятии ряда решений. Хотя работники не всегда могут непосредственно влиять на фактический расход ресурсов, но при хорошей постановке дела экономическая эффективность готовящихся решений должна служить оценкой личного вклада работника.

Информированность о результатах работы признается одним из важных условий роста производительности труда, получения большего эффекта от повышения квалификации и, наконец, совершенствования всей работы. Весьма желательно, чтобы сотрудник узнавал о результатах выполненной работы не только из статистических сводок, отчетов и сообщений руководителя, но и сам постоянно интересовался ходом решения проблемы. Иначе он мысленно оценку своей деятельности подменяет оценкой отношения к нему руководителя.

Реализация ряда решений занимает значительное время, нередко год или два. Но даже в таком случае важно, чтобы те, кто их готовил, знали бы о результатах.

Наличие прямых связей, установление последовательности в работе и личная ответственность взаимосвязаны. Когда готовится решение, целесообразно создать отдельным соисполнителям возможность непосредственно советоваться друг с другом помимо официально проводимых совещаний и коллективных обсуждений. В ряде случаев такие связи рекомендуются руководством, в частности, при решении вопросов, возникающих в ходе строительства, проектирования, при подготовке решений, носящих межотраслевой характер.

Мелочная опека и жесткое регламентирование работы, особенно если она носит творческий характер, не приносят пользы.

Престижность работы — также прекрасный стимул для сотрудников. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал — например, то, как выглядит рабочее место или дизайн офиса. Рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике выполняемой работы.

Немаловажным условием эффективной работы является нематериальная мотивация — ежедневная работа в коллективе, чувство значимости выполняемой работы, авторитет у коллег и многое другое. К нематериальным стимулам обычно относят благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса и квалификации сотрудника. Однако разделение мотивирующих факторов на материальные и нематериальные весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Разумное сочетание и умелое использование различных методов мотивации в компании могут принести впечатляющие результаты.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью организации и, как правило, отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности ее функционирования.

Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень разнообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени.

Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо выделить обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников. Таким индикатором часто считают удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Социальную эффективность мотивации можно реализовать только тогда, когда существование организации надежно и она получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида, различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным:

• — работоспособность (возможности индивида); готовность к работе;
• — условия труда.

Возможности индивида — это его способности, знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

Готовность к работе отражает, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказывают на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность и находятся вне его прямого контроля (например, инструменты, материалы, сырье и т. д.). На результативность воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкое осознание своей роли, а в особенности — цели, задачи работы, обучение, нормативы и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую можно создавать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

Выделяют следующие уровни результативности:

• 1) приемлемый уровень результативности (ПУР);
• 2) стимулируемый уровень результативности (СУР). Ежемесячный журнал «Служба кадров», N 3, 2003 — с. 21−23.

Приемлемый уровень результативности представляет некий уровень усилий, соответствующий нормам труда. Он считается субъективно приемлемым, и его не надо дополнительно стимулировать.

Стимулируемый уровень представляет усилия, превышающие 100%-ный уровень выполнения нормы. Для большинства индивидов СУР может достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности.

Усилия на уровне ПУР и СУР превращаются в соответствующие уровни результативности лишь в том случае, когда обеспечены должные условия и руководство.

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться в таких показателях, как объем, состав и качество продукции или гарантия качества условий жизнеобеспечения, т. е. существует ожидаемый уровень таких результатов. Если организация обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов, то возникает желание вносить вклад в ее деятельность на уровне, который считают приемлемым. От того, насколько четко руководство определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для организации.

Добиться стимулируемого уровня результативности можно двумя путями:

• 1) подбирая людей с внутренней мотивацией (для некоторых важно внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами);
• 2) путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования — внешняя мотивация.

Количественно измерить влияние мотивации на трудовую деятельность персонала достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе.