Виды управленческих решений

мышление руководитель управленческий решение Для успешного решения управленческой задачи необходимо создание условий. Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами:

• 1) выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т. п.);
• 2) связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т. п.

Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.

Наши госпредприятия всего несколько лет назад, решая сложные управленческие задачи, сталкивались с ситуациями, которые заставляли их руководителей решать совсем несвойственные эти предприятиям проблемы.

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод «мозгового штурма». Данный метод зарекомендовал себя как положительный. Обычно методом «мозгового штурма» руководит специалист, который является организатором процесса рационализации на многих производствах. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они знакомятся с выдвинутыми во время «мозгового штурма» идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать. Обычно отбирается примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются. Выбор одной идеи связан с обсуждением ее авторитетами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода «мозгового штурма» .

Метод синектики позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения данного метода складывается из четырёх фаз работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй — избирают своего лидера, который в достаточно подробной форме предлагает решение задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.

В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой, фазе выдвинутые творческой группой соображения и модели решения анализируются группой приглашенных для этой работы специалистов-экспертов.

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать коллективно, а также порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно им записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод «мозгового штурма» стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. Следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы задаются условиями задачи. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом было выдвинуто несколько соображений:

• а) всем поровну;
• б) всем равный процент от оклада;
• в) в зависимости от занимаемой должности;
• г) с учетом потребностей работника;
• д) больше тому, кто внес больший вклад в работу;
• е) исходя из выслуги лет;
• ж) с учетом сложности выполняемой работы.

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого поручили трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Применение этого метода состоит из трех основных этапов.

• 1. Каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица), а не 10. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем по всем альтернативам и подсчитывается средняя величина.
• 2. Участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина.
• 3. Две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т. е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Метод «635». Данный метод отвечает определенным требованиям:

• а) возросшей ориентации связей;
• б) более ограниченной свободе действия, имеющей место на нескольких этапах, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей. С помощью метода «635» решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов.

Метод реализуется следующим образом. Основные идеи поступают поочередно к членам группы. Каждый из них добавляет еще несколько мыслей по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются все 18 идей (6 человек х 3 идеи). После прохождения через всех участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником, требуется не так уж много времени — примерно 30 минут. Настоящий метод применяется при следующих условиях:

• * обеспечивается неоднородность состава группы;
• * проблемы формулируются до начала работы группы;
• * проблемы сообщаются за 2−3 дня до начала работы;
• * запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

Метод может комбинироваться с другими методами, например «мозгового штурма». Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности.

Метод голосования «за — против». Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода «635″. При применении данного метода формируется группа из 15−20 человек. Каждый из них представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно их увидеть. Из нескольких вариантов выбираются некоторые, оцениваемые в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя концепции „за“ (т. е. защитников) и два представителя „против“ (отвергающих данный вариант). Все представители концепции „за“ и „против“ получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы — 10−15 минут. На втором этапе представители концепций меняются местами и приводят дополнительные доводы „за“ и '» против" рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такого обсуждения эксперты распределяются на подгруппы по 4−6 человек для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов. Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными методами: «мозгового штурма», «635» или дневников.

Метод утопических игр. Настоящий метод предполагает активное участие каждого члена творческой группы в решении поставленной проблемы. Сущность его заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованы, кроме того, они не могут также быть в предлагаемой форме или в данном содержании идеи. Это — высказанные нереалистичные (утопические) утверждения в виде некоторых идей. Оцениваются они так, что каждый участник не испытывает психологических барьеров в общении со своими коллегами по творческой группе. При этом стимулируется фантазия всех её членов. Основными приемами этого метода являются следующие:

• — члены группы не ориентируются на действие конкретной организации, особенности ее функционирования и т. п.;
• — не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации;
• — принятые раннее решения (целевые установки, директивы и т. п.) не влияют на работу творческой группы.

Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является требование перспективы. Вся группа делится на более мелкие подгруппы по 4−6 человек и выбирает своего модератора. Время подачи идей составляет 20 минут. Каждая идея представляется в визуальном исполнении. Все поданные идеи делятся на две большие категории: модель «утопий» и модель «не утопий». В модель «утопий» попадают прогнозы желаемого будущего, а в модель «не утопий» — прогнозы нежелаемого будущего. Модель «утопий» дополняется факторами, препятствующими реализации утопических идей, а также вызывающими нежелательные тенденции.

Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений.

Метод Дельбека. Настоящий метод применяется в решении проблем, требующих знаний в различных областях; при сборе информации и контроле за содержанием, составлении прогнозов, а также при выявлении взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Исходная задача в виде изменения организованной структуры состоит в ликвидации разрыва между желаемой и фактической стороной.

Настоящий метод содержит несколько этапов:

• а) определение проблемы;
• б) выявление факторов, способствующих и препятствующих выполнению данной цели, а также установление связи между ними;
• в) нахождение вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта.

Метод предполагает следующий порядок схемы:

• — каждый член группы независимо от других очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию. На это отводится 15 минут;
• — зачитываются самые характерные предложения; модератор визуально их фиксирует;
• — с помощью вопросов и ответов модератор исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы;
• — число отличающихся предложений сводится к минимуму или к нулю;
• — модератор синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию;
• — каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т. е. достижимое, положение вещей;
• — проводится дискуссия в течение 20 минут. Её цель — предложение, оценивающее наличную ситуацию;
• — после дискуссии каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности;
• — достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.
• — составляется список факторов, препятствующих достижению цели;
• — определяются факторы, способствующие достижению цели;
• — составляется план реализации организационного изменения.