Анализ внутренней среды компании

В настоящее время наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке. Среди инструментов и стратегий управления во внутренней среде компании можно назвать материальные и нематериальные поощрения обмена знаниями, сторителлинг, картирование знаний, межфункциональное корпоративное обучение, работу в сообществах практиков, экспертные директории, обмен лучшими практиками, желтые страницы экспертов, управление по профильным компетенциям, наставничество, использование технологий для совместной работы, репозитории знаний, измерение интеллектуального капитала, социальные медиа, вики-проекты, блоги, работу «брокеров знаний» [46, с. 69]. Знания предметной области очень важны, с ними чаще всего приходится сталкиваться. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Данные знания могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, в электронной почте. Они определяют квалификацию работника [42].

Решения по производству и управлению новыми знаниями позволяют хозяйствующим субъектам накапливать и структурировать знания предприятия, повышая эффективность производственной деятельности [47, с. 98].

Одной из важных задач для компании является управление корпоративной культурой. Для этого формируются общие ценностей, создаются новые и изменяются нежелательные формы поведения. Их измерение производиться как с помощью анкетирования, так и на базе анализа проводимых мероприятий, направленных на создание корпоративной культуры.

Профориентация и своевременная подготовка квалифицированного персонала является одной из важнейших задач на сегодняшний день. Изменения в обществе за последние два десятилетия очень сильно расшатали систему подготовки кадров и профориентации на предприятиях. Адресность социального пакета является сейчас не только политикой государства, но и активно перенимается и используется компанией.

Стратегические цели ЗАО «ПФ «СКБ» обозначены на схеме (рисунок 2.2). Квадраты, их обозначающие, взаимосвязаны. Знание, созданное или использованное в одном из квадратов, влияет на аналогичное знание в другом квадрате. Индивидуальная компетентность увеличивается, если поделиться ею с коллегами во время мозгового штурма. Результат индивидуального или группового обучения может быть выявлен и оформлен для повторного использования по всей организации [44]. Ресурсы знаний, соединённые с профессиональными индивидуальными и коллективными навыками, помогают организации быстрее реагировать на изменяющиеся требования клиентов, на рыночную ситуацию. Успех на каждой стадии замыкает цикл, способствуя получению сотрудниками ценного опыта [48].

Рисунок 2.2 — Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие Институт управления знаниями представляет собой набор традиций, правил и механизмов управления знаниями на предприятии. Важность этого института значительно возрастает при переходе от индустриальной парадигмы развития экономических отношений к парадигме развития, основанной на использовании знаний. Суть его состоит в широком использовании новых знаний в процессах производственной и управленческой деятельности хозяйствующего субъекта, динамичности реагирования на изменения внешней экономической среды, насыщенности новыми знаниями и открытости к внутренним изменениям [45]. Очень важно использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество [47]. Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями.

Для анализа тенденций изменения внешней среды компания ЗАО «ПФ «СКБ» использует технику анализа ПЭСТ (PEST), позволяющую более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PESTАнализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Организация использует методику PEST в несколько этапов:

• — выделяет факторы, которые определяют состояние макросреды компании;
• — факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения;
• — оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное);
• — оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние);
• — определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния;
• — разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей);
• — оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5);
• — определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;
• — определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1;

Анализ по методике ПЭСТ проводится в компании систематически.

Поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные обычно растут из административных решений. Это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», которое руководство должно преодолеть в работе.

Первая переменная-это цели организации, состояние или желательный результат, которого стремится добиться рудовой коллектив.

Эксперты утверждают, что корректная формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основная цель работы большинства организацийполучение прибыли. Прибыль ключевой показатель организации.

Структура организации это логические отношения управления и функциональных областей, созданные в такой форме, которая позволяет достигать организационных целей наиболее эффективно. Еще одно направление разделения труда в организации это формулировка задач. Задача это упорядоченная работа, серия операций или часть работы, которая должна выполняться заранее методом набора в заранее предусмотренные периоды.

И последняя переменная-это люди. Без людей нет никакой организации. Люди в организации создают ее продукт, они создают культуру организации, ее внутренний климат, что является организацией, зависит от них. Было время, когда считалось, что машина выгонит человека из большинства организаций и наконец, утвердят первенство техники над работником. Однако, хотя машина также стала абсолютным ведущим устройством во многих технологических и процессах управления, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью от отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в предприятии не только не падали, но и даже увеличились. Таким образом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но также и самым дорогим. Много организаций, желая подчеркнуть вес и диапазон действий, говорят не о степени их производственных мощностей, объема производства или продаж, финансовом потенциале, и т. д., а о числе рабочих в предприятии.

В соответствии с этими переменными был проведен анализ внутренней среды организации ЗАО «ПФ «СКБ».

Компания концентрирует свои усилия на дальнейшем развитии конкурентных преимуществ, которые позволят ей укреплять свои позиции на телекоммуникационном рынке РФ. Наращивая технологический потенциал собственной уникальной сети связи, внедряя инновационные услуги для операторов, корпоративных пользователей и абонентов, а также развивая существующие и открывая новые рынки, компания планирует обеспечить себе лидирующие позиции в российском секторе IT-разработок. В современной организации системы электронного документооборота становятся обязательным элементом ИТ-инфраструктуры. С их помощью повышают эффективность деятельности коммерческие компании и промышленные предприятия, а в государственных учреждениях на базе технологий электронного документооборота решаются задачи внутреннего управления, межведомственного взаимодействия и взаимодействия с населением. Структура Компании ЗАО «ПФ СКБ» организована по принципу территориальных подразделений. Филиалы обеспечивают функционирование компании на всей территории России.

Основными задачами ЗАО «ПФ «СКБ» являются:

• 1) активные продажи систем электронного документооборота для электронной отчетности, которые будут в наиболее полном объеме удовлетворять потребности клиентов.
• 2) активное продвижение новых и развитие существующих высокотехнологичных продуктов и сервисов.

Компания «СКБ» предоставляет также услуги крупнейшего в стране удостоверяющего центра — генерацию сертификатов ключей электронной цифровой подписи. На сегодняшний день общее количество сертификатов электронной цифровой подписи, выданных УЦ «СКБ», превышает 900 000. Особое внимание в «СКБ» уделяется сервисному обслуживанию пользователей — клиентская база компании превышает 1 миллион клиентов. Федеральный call-центр, мощная серверная инфраструктура и присутствие в 84 регионах обеспечивают физическую близость к клиентам.

В рамках компании ведется серьезная исследовательская и инвестиционная деятельность.

За прошедший год количество работников, имеющих высшее и среднее специальное образование, увеличилось на 4% и составило 69% от общего числа работающих в Компании, и почти 6 тысяч сотрудников прошли повышение квалификации и переподготовку.

Сейчас продуктовая линейка СКБ Контур включает 14 программных продуктов, наиболее известными из которых являются:

• 1) Контур-Экстерн (http://www.kontur-extern.ru/) -система сдачи отчетности через интернет в контролирующие органы (ФНС, ПФР, ФСС и др.);
• 2) Диадок (http://diadoc.ru/) -электронный обмен юридически значимыми первичными документами между компаниями;
• 3) Бухгалтерия Контур (http://www.b-kontur.ru/) -электронный бухгалтер, позволяющий предпринимателям, которые применяют упрощенную систему налогообложения, самостоятельно вести простейший налоговый учет;
• 4) Контур-Норматив (http://www.kontur-normativ.ru/)-справочно-правовой веб-сервис для малого и среднего бизнеса;
• 5) Контур-Фокус (http://www.kontur-focus.ru)-веб-сервис для экспресс проверки контрагентов;
• 6) Учет труда и заработной платы — АМБа — организация начисления зарплат;
• 7) Контур-Персонал — обеспечение кадрового учета.

СКБ Контур входит в ТОП-10 самых быстрорастущих IT-компаний России (по данным журнала СNews). Компания занимает 5-е место в рейтинге разработчиков ПО в России (согласно рейтингу журнала «Коммерсантъ ДЕНЬГИ»);

Также 1-е место СКБ Контур занимает в рейтинге разработчиков программного обеспечения Урало-Западносибирского региона по объему выручки за 2011 год (по данным АЦ «Эксперт-Урал»).

Кадровая политика компании направлена на сохранение основного кадрового состава и привлечение молодых сотрудников, повышение квалификации каждого сотрудника с учетом его индивидуальных особенностей и поставленных задач. Для повышения квалификации сотрудников компании проводятся обучающие семинары по вопросам продаж систем и работы в них. Сотрудники получают сертификаты, подтверждающие прохождение обучения.

В заключении можно сказать что главное, необходимо усвоить то, что внешние факторы в агрегате с факторами внутренней среды оказывают решающее влияние на организационное функционирование. Все переменные плотно переплетают и влияют на друг друге. Менеджер должен быть в состоянии проанализировать все эти факторы в агрегате, не теряя из виду никого, и принимать правильное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешних факторов является твердым ключом к успеху. Компания работает над тем, чтобы избавить специалистов от бумажной волокиты. Программы способны автоматизировать самые разные процессы.