Модели и методы разработки и принятия управленческих решений

В пятой главе рассмотрены модели и методы разработки и принятия управленческих решений; дана классификация методов управленческих решений; рассмотрены формальные и неформальные методы принятия управленческих решений.

После изучения данной главы учащийся будет:

• 1) знать модели принятия решения в организации (модель мусорного ящика, модель Карнеги, экономико-математические модели и др.); методы разработки и принятия управленческих решений; алгоритмы процесса принятия управленческого решения с применением различных моделей и методов;
• 2) уметь: применять технологии различных методик в процессе принятия управленческих решений;
• 3) владеть: классификацией различных методов процесса принятия управленческих решений; методикой решения творческих задач с применением мозгового штурма, методов инверсии, Дельфи, свободных ассоциаций и др.

Модели эффективного процесса принятия управленческих решений

Модель Карнеги

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги в Меллоне. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях.

Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги^[1], схематично изображен на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Процесс принятия решения по модели Карнеги.

Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы^[2]. Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров стремится быть рациональным, но, тем не менее, не избегает ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно для нахождения оптимального решения проблемы. Во-вторых, менеджеры занимаются проблемно-ориентированным поиском, способным быстро нейтрализовать проблему^[3]. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены и выбранная альтернатива является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

• [1] Карнеги Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. М.: ИНФРА-М, 2009.
• [2] Райзберг В. А. Указ. соч.
• [3] Карнеги Д. Указ. соч.